Задать вопрос юристу
 <<
>>

Пример проведения реинжиниринга бизнес-процессов в компании «ИБМ Кредит»


«ИБМ Кредит» является дочерней компанией, целиком принадлежащей IBM Corporation. Компания «ИБМ Кредит» занимается финансированием продаж компьютеров, программного обеспечения и услуг, производимых IBM Corporation.
Эта область деятельности особенно ценится IBM, поскольку кредитование покупок клиентов — чрезвычайно прибыльный бизнес.
На заре своего существования торговые агенты IBM на местах, позвонив с просьбой о кредитовании продаж, попадали к одному из 14 человек, сидевших за столом в конференц-зале «ИБМ Кредит» в Олд Гринвиче (штат Коннектикут). Сотрудник отвечал на звонок, регистрировал запрос о финансовой сделке на листе бумаги — это был первый этап работы по обслуживанию клиента.
На втором этапе другой сотрудник доставлял заполненный листк, в кредитный отдел, где специалист вводил информацию в ЭВМ и проверял платежеспособность потенциального заемщика. Затем этот специалист записывал результаты проверки на том же листе бумаги и отправлял его в следующее звено процедурной цепочки — в коммерческий отдел.
Коммерческий отдел отвечал за изменение стандартного кредитного договора в соответствии с запросами клиента. В данном отделе имелась собственная компьютерная система. После составления текста договора специальный сотрудник отдела коммерческих операций вносил все особые условия кредитования в бланк запроса — этим завершался третий этап.
На четвертом этапе запрос поступал к сотруднику, занимавшемуся калькуляцией цен, который вводил данные в электронную таблицу на своем персональном компьютере, чтобы выяснить, какую процентную ставку назначить клиенту. Размер ставки опять же записывался на бумажном бланке запроса, который вместе с другими бумагами попадал в канцелярию.
В канцелярии, на пятом этапе, администратор превращал всю полученную информацию в служебное письмо, готовое к отправке торговому представителю по «Федерал Экспресс».

Весь процесс занимал в среднем шесть дней, хотя порой растягивался и на две недели. С точки зрения торгового представителя, подобный процесс был слишком долгим, поскольку клиент в течение шести дней мог или найти иной источник финансирования, или соблазниться предложениями другого продавца компьютеров, или вообще отменить сделку. Поэтому торговому представителю приходилось постоянно звонить и спрашивать: «Где договор на мою сделку, когда же вы, наконец, его подготовите?». Естественно, что никто не мог ответить на его вопрос, поскольку запрос «застревал» в одном из звеньев процедурной цепочки.
Пытаясь усовершенствовать этот процесс, компания «ИБМ Кредит» предприняла несколько попыток добиться позитивных изменений. Например, было решено установить контрольный пост, чтобы в любой момент можно было оперативно ответить на вопросы торгового представителя о том, на какой стадии в данный момент находится сделка. Теперь каждый из отделов вместо того, чтобы отправлять бланк запроса дальше по цепочке, должен был возвращать его обратно на контрольный пост, куда изначально поступали звонки с запросами. Таким образом, администрация могла регистрировать завершение каждого этапа оформления кредита, прежде чем посылать бумагу дальше. Это нововведение помогло разрешить одну проблему: администрация на контрольном пункте в любой момент знала, в какой именно точке процедурного лабиринта находится каждый из запросов и могла отчитаться перед торговым представителем по первому требованию. Однако, к сожалению, за обладание подобной информацией пришлось заплатить дополнительным увеличением продолжительности всей процедуры оформления запроса на кредит.

В конце концов два топ-менеджера «ИБМ Кредит» решили провести мозговую атаку на проблему оформления запросов. Они взяли один бланк и лично прошли с ним все пять этапов, предлагая персоналу в каждом из подразделений отложить все текущие дела и обработать запрос по всем правилам, исключив лишь время, в течение которого бланк, ожидая своей очереди, обычно пролеживал на столе каждого клерка в стопке документов. В результате «следственного эксперимента» обнаружилось, что на обработку одного запроса требуется 90 минут чистого времени, т.е. всего полтора часа. Все остальное время — оно составляло в среднем семь дней — уходило на пересылку запроса из одного отдела в другой. Тем самым руководство компании сумело, наконец, взглянуть в корень проблемы, которая заключалась в общей организации процесса выдачи кредита. Ведь даже если бы вдруг производительность каждого работника увеличилась вдвое, то чистое время обработки запроса сократилось бы всего на 45 минут. Таким образом, проблема заключалась не в рабочих задачах и не в производительности труда исполнителей этих задач, а в самой структуре процесса. Иными словами, менять было необходимо процесс в целом, а не его отдельные звенья.
В итоге «ИБМ Кредит» заменила «узких» специалистов (по проверке платежеспособности, калькуляции цен и т.д.) на работников более широкого профиля. Теперь вместо того, чтобы пересылать запрос из отдела в отдел, один сотрудник, так называемый координатор сделки (deal structurer), оформлял его от начала до конца. В помощь координаторам «ИБМ Кредит» разработала новую, усовершенствованную компьютерную систему. В большинстве случаев система могла фактически руководить действиями координаторов по оформлению кредитных сделок. А если возникала сложная нестандартная ситуация, то сотрудник мог обратиться за помощью к небольшой группе высоко- (
квалифицированных специалистов-экспертов по проверке платежеспособности, калькуляции цен и т.д. Но даже в таких трудных случаях отсутствовала какая-либо передача документов из отдела в отдел, поскольку координаторы сделок и эксперты, к которым надо было обращаться, работали вместе как одна команда (team).
Рост производительности, достигнутый в итоге описанного перепроектирования процесса, превзошел все ожидания «ИБМ Кредит». Время прохождения запроса удалось сократить с семи дней до четырех часов. Причем компания добилась этого без всякого увеличения штата — даже наоборот, появилась возможность несколько сократить число работающих. В то же самое время количество оформленных сделок возросло в 100 раз.
Достижение «ИБМ Кредит» — 90%-ное сокращение времени прохождения сделки и рост производительности труда сотрудников в 100 раз — полностью соответствует определению БПР. Компания достигла существенного улучшения результативности своей работы благодаря радикальному изменению бизнес-процесса. «ИБМ Кредит» не ломала голову над вопросами, как можно улучшить вычисление квот на финансирование или усовершенствовать проверку платежеспособности потенциальных клиентов. Вместо этого менеджеры компании нашли исключительно удачный, с точки зрения повышения эффективности их бизнеса, ответ на принципиальный вопрос о том, как можно улучшить процесс выдачи кредита в целом.
<< | >>
Источник: В.К. Чаадаев. Бизнес-процессы в компаниях связи. 2004 {original}

Еще по теме Пример проведения реинжиниринга бизнес-процессов в компании «ИБМ Кредит»:

  1. Пример проведения реинжиниринга бизнес-процессов в компании «Форд Моторе»
  2. Опыт проведения реинжиниринга бизнес-процессов в телекоммуникационной компании
  3. Глава 1. Общие понятия реинжиниринга страховой компании и реинжиниринга бизнес-процессов
  4. Перепроектирование бизнес-процессов при проведении реинжиниринга
  5. Необходимость и целесообразность проведения реинжиниринга бизнес-процессов
  6. 1.2. Реинжиниринг бизнес- процессов страховой компании
  7. Приложение 1 Методика проведения обследования бизнес-процессов компании связи
  8. Бизнес-план мебельной компании «Пайн». Пример разработки бизнес-плана зарубежной компании
  9. Изменения в организационной структуре компании при проведении реинжиниринга
  10. Ж.1. Реинжиниринг бизнес-процессов на базе модели ARIS Ж. 1.1. Корпоративный инжиниринг, ориентированный на процессы
  11. Глава 2. Воздействие реинжиниринга бизнесс-процессов на деятельность страховой компании
  12. Реинжиниринг ключевых бизнес- процессов
  13. Глава 1 ОСНОВЫ ТЕХНОЛОГИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
  14. Последствия реинжиниринга бизнес-процессов
  15. Глава 3 ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
  16. Роли и обязанности участников реинжиниринга бизнес-процессов