Задать вопрос юристу
 <<
>>

Глава23.ЦИФРОВАЯ ПРИБЫЛЬ


Занятия Стива с Чжао подошли к концу. Прежде чем войти в холл здания на Уоллстрит, 44, Стив остановился. Он смотрел в сторону статуи Свободы и любовался прекрасным весенним утром, заполонившим все пространство к югу от Уолл-стрит, к открытому океану.
Когда он поднимался на лифте, его обуревали противоречивые чувства. Если бы только Чжао согласился, он с большим удовольствием продолжал бы занятия все лето. Ho Чжао оставался непреклонным: сегодняшнее занятие — последнее.
Когда Стив вошел, Чжао сидел в кресле и смотрел на воды залива. Стив поставил свою дорожную сумку (сразу же после занятия он собирался уехать в Хэмптонз), проскользнул на свое место и принялся ждать. Ну что скажете о Patterns? — спросил наконец Чжао, продолжая неподвижно сидеть в кресле. Я еще раз прочитал обо всех, — ответил Стив. Ну и что? В книге следовало бы уделить больше внимания обычным моделям типа дерегуляции, консолидации, фрагментации. Они очень распространены.
Чжао улыбнулся. Стив не мог видеть его улыбки — взгляд Чжао был все еще устремлен на гавань.
Еще какие-нибудь соображения? Разумеется. Многие организации страдают маниакально- депрессивным синдромом цикличности — десять лет продолжается рост, затем следующие десять — падение. Прибавьте к этому экономическую рецессию и неразумную экспансию, ее предваряющую. Теперь расскажите подробнее, — попросил Чжао. Память о рецессии со временем стирается. И быстрее всего на четвертом и пятом годах экономического подъема — тогда, когда она более всего нужна.
Чжао повернулся к Стиву. И это вас удивляет?
Стив усмехнулся. Да нет. Уже нет. Бизнес полон необъяснимых парадоксов, с ними встречаешься каждый день. Это всего лишь еще один пример. Как в той поговорке: «Чем очевиднее какое-либо решение, тем реже к нему прибегают». Итак, — спросил Чжао, — вы уже начали писать второй том?
-Да. Сколько уже есть страниц? Пока семь. Две недели назад вы сомневались, сможете ли вы научиться предвосхищать события. Вы продолжаете сомневаться? Теперь уже меньше. Сколько моделей, по вашему, должен знать менеджер? He знаю... Где-то сорок-пятьдесят. А это много? Относительно много. Ho когда я учился, мне пришлось один семестр прожить в комнате с парнем, который был запасным в университетской футбольной команде. Ему приходилось усваивать значительно больше приемов игры.
Чжао украдкой взглянул на Стива. Ему не приходило в голову подобное сравнение, и слова Стива его порадовали. Чжао всегда интересовало, под силу ли команде менеджеров усвоить весь

набор моделей. К тому же, учитывая парадоксы бизнеса, нет ничего удивительного в том, что девятнадцатилетние игроки студенческой футбольной команды прилагают больше усилий к изучению моделей игры, чем сорокалетние менеджеры. В конце концов, первые обычно значительно больше выкладываются.
Стив прервал размышления Чжао. Ho последняя модель... не дает мне покоя. Какая? Переход от обычной модели к цифровой? Почему? Она отличается от всех остальных и совсем уж выпадает из общего ряда.
Чжао собирался ответить, но Стив на секунду опередил его: Поэтому я попытался прояснить ситуацию самостоятельно. Я прочитал книги Being Digital (Оцифровывался)' и How Digital Is Your Business? (Насколько цифровым является ваш бизнес?)[17].
И что же? И мне с трудом верится, что «цифра» дает такую существенную прибавку к прибыли — в конечном итоге десять пунктов. Я даже нашел несколько примеров, не включенных в книгу How Digital Is Your Business?
Казалось, Чжао был заинтригован. Ho как у них это получается? Вы имеете в виду — какова суть модели цифровой прибыли? Да, если таковая существует
Стив на секунду замолчал. Я не знаю, существует ли она, — начал он. — Ho я точно знаю, что переход от традиционной к цифровой модели оказывает громадное влияние на прибыльность. Огромное и таинственное. Это каким же образом? Ну... изменения происходят по очень многим направлениям. Прежде всего, цифровой подход дает возможность компании раз в десять повысить производительность. В десять раз!

Глаза Чжао округлились. В самом деле? Я сам не верил, — согласился Стив. — Ho вот некоторые примеры. Годовая оборачиваемость запасов Dell увеличилась с 6 до 60. Время подачи ответов на заказы клиентов Cemex сократилось со 180 до 20 минут. Расходы Oracle на общение с заказчиками упали с 350 до 20 долларов.
Ho десятикратное увеличение производительности — это еще не все, далеко не все. Цифровая модель позволяет в буквальном смысле изменить направление ваших бизнес-процессов: вместо реагирования — активное стимулирование, вместо догадок — точное знание. Что вы имеете в виду? — спросил Чжао. Чувствовалось, что Стиву есть что сказать. Во многих случаях, — не во всех, конечно, но во многих, — переход на цифровую модель дает возможность потребителям компании создавать тот товар или услугу, которые они в действительности желают получить. Достаточно вспомнить онлайновый конфигуратор Dell, систему проектирования Herman Miller и конструктор «Моя Барби» компании Mattel. Компания-продавец создает динамичное электронное меню с вариантами выбора, и оно позволяет потребителям разрабатывать собственные продукты с желаемым набором характеристик. Прекрасно. Ну и что из этого? А то, что покупатели платят деньги только за необходимый им товар, никто не пытается заставить их купить ненужный товар.
Чжао пробормотал: Для покупателя звучит неплохо— но отнюдь не означает, что все так же хорошо с точки зрения прибыльности. Послушайте дальше. Вспомним, как работает большинство производственных компаний. Они предполагают, сколько того или иного товара пожелают приобрести потребители. Затем они производят это количество и выбрасывают его на рынок по каналам распространения в надежде, что потребители раскупят весь товар. Разумеется, этого никогда не происходит. Поэтому для
стимулирования продаж компания устанавливает скидки — вначале 20%, затем 40, затем все 50 и даже больше. Тем самым выбрасывая на ветер свою прибыль. Хм-м, — ответил Чжао. — Таким образом, десятикратное увеличение производительности и электронное меню с вариантами выбора увеличивают прибыль. Ho насколько? Подождите секунду, еще не все Похоже, что потребители желают делать нечто большее, чем просто формировать свои собственные продукты. Предоставьте малейшую возможность, и они поменяют свою пассивную позицию на активную — начнут искать информацию о продуктах, справляться о ценах, состоянии выполнения заказов, задавать вопросы по поводу технического обслуживания. Они сами разработают график технического обслуживания, скачают необходимые программы и так далее. Вообще, существует более двадцати различных задач подобного рода, выполнявшихся раньше поставщиками, которые цифровая модель бизнеса дает возможность осуществлять потребителям самостоятельно.
Приведу только один пример. Компания Cisco создала базу данных наиболее часто задаваемых вопросов по поводу технического обслуживания. Сейчас на 85 процентов вопросов потребителей отвечают сами же потребители. Расходы снизились на 85 процентов, а уровень удовлетворенности потребителей вырос на 25 процентов. Достаточно внедрить несколько подобных новшеств в вашей компании, и это немедленно отразится на прибыли.
Можно рассмотреть и другие аспекты. Возьмем обработку информации в режиме реального времени. Допустим, я занимаюсь традиционным бизнесом, а вы — бизнесом, построенным по цифровой модели. Я получаю информацию об уровне продаж, расходах, реакции потребителей, ценах на материалы, положении на рынке и т. п. на протяжении тридцати дней. Вы получаете ту же информацию за двадцать четыре часа. Кто из нас быстрее обнаружит возникающие проблемы? Кто сможет быстрее принять меры к исправлению ситуации? А ведь каждое изменение на рынке может очень сильно повлиять на прибыль. Quanto? — спросил Чжао.
Стив покачал головой.
Я не смогу это точно определить, глядя со стороны Ho мы ведь видим: все те, кто взял на вооружение цифровую модель, опережают своих конкурентов по прибыльности на десять пунктов! Отчасти просто благодаря хорошей организации бизнеса, отчасти благодаря эффекту самой модели. В какой степени благодаря последней? Наверное, в разных случаях по-разному. Я полагаю, что от 30 до 70% разницы в прибыльности обеспечивает именно цифровая модель бизнеса. Ого, — пробормотал Чжао, — прямо какое-то экономическое чудо. He совсем, — поправил его Стив.
Чжао с удивлением взглянул па Стива. Почему не совсем? Потому что она не в состоянии поднять бездарно организованный бизнес. Да, вы правы, — согласился Чжао. Без правильного и продуманного построения бизнеса эффект цифровой модели сводится к нулю. Поэтому здесь нет никакого экономического чуда — в прямом смысле слова. Ho внешне очень похоже. — Хотя Стив был взволнован, голос его звучал увереннее.
Чжао молчал. «Великолепно, — думал он. —Да, никогда еще Стив не говорил так воодушевленно, обоснованно, собранно». — Чжао почувствовал невероятную гордость за своего ученика.
Ho ему не терпелось узнать, остановится ли Стив на этом.
Стив пока ничего не говорил. Чжао всем своим видом изображал готовность ждать столько, сколько потребуется.
И тут произошло нечто непредвиденное — Стив начал задавать вопросы: Здесь главный вопрос вот в чем: какая связь между прибыльностью и информацией?
Чжао про себя улыбнулся. «Великолепный может получиться результат», — подумал он. Он вспомнил любимую строчку из Грэхема и Додда, великих стратегов в области инвестиций: «Вы
должны мыслить независимо, и вы наверняка будете мыслить правильно». Стив почти соответствовал такому пожеланию.
Чжао сделал паузу, делая вид, что напряженно думает. Какая связь? — наконец переспросил он. — Огромная! За счет чего? — настаивал Стив. На микро- или на макроуровне? — спросил Чжао, как будто пытаясь выиграть время.
Стив не подумал о микроуровне. А что, в самом деле, на микроуровне? Он не хотел снижать темп. Конечно, на макроуровне.
Диалог становился напряженным. Чжао было нелегко поддерживать предложенный темп. Ему пришло в голову: смог бы он с этим справиться, если бы заранее не продумал все эти вопросы? На макроуровне связь самая существенная, по той простой причине, что прибыль — зачастую производная от плохой информации.
Стив резко выпрямился в кресле и энергично кивнул головой. Правильно! Благодаря всему тому, о чем не знают потребители. Ho вопрос заключается в том, насколько прибыль зависит от качества информации?
Чжао молчал, чтобы придать своему ответу больший эффект. Он наклонился и по-заговорщицки прошептал: Да практически полностью!
Его слова повисли в воздухе, создав секундную напряженную паузу.
Затем, словно по команде, оба собеседника одновременно разразились хохотом.
Стив почувствовал, что им овладевает волшебное упоение. Он поймал взгляд Чжао и ему хотелось, чтобы это состояние продлилось как можно дольше. Ho, конечно, это было невозможно. Нужно было завершить начатое дело. Как раз этого я и боялся, — сказал Стив. - - В своей книге Being Digital Николос Негропонте упустил из виду одну по-на- стоящему важную идею. Какую? — спросил Чжао.
Когда он писал об атомах и битах, он остановился за пол- шага до ответа. Вы думаете? Именно так: атомы и биты, биты и прибыль.
Чжао хихикнул. Хорошо сказано, — отметил он. — Очень хорошо. Ho вот вам последнее задание, оно состоит из двух частей. Первая: я хочу, чтобы вы перечислили мне всех самых близких сородичей. Самых близких сородичей? То есть модели прибыли, которые похожи друг на друга, но все же чем-то отличаются.
Стив вытащил ручку и начал записывать в желтом блокноте. Тот был уже изрядно потрепан, и в нем оставалось всего две чис тые страницы. Через несколько минут Стив протянул Чжао список. Прибыль созданной базы потребителей. Прибыль от установления общепринятого стандарта. Прибыль на основе послепродажных услуг. Временная прибыль. Прибыль от внедрения нового продукта. Прибыль на основе выпуска специализированной продукции. Прибыль на основе относительной доли рынка. Прибыль на основе локального лидерства. Блокбастерная прибыль. Прибыль на основе масштабов операций. Многокомпонентная прибыль. Мультипликатор прибыли. Прибыль на основе кривой опыта. Прибыль специалиста.
Чжао просмотрел список и кивнул. Да, в самом деле, — сказал он одобряюще. — Если бы мы продолжали занятия, я попросил бы вас описать различия. Впрочем, я и так вас попрошу это сделать, причем в кратчайшие сроки. Помните: предприятие, у которого не определены сроки,
ничего не стоит. Поэтому сделайте сравнение сегодня вечером. Считайте это задание развлечением — чем-то вроде кроссворда.
Теперь последний вопрос: была ли случайной последовательность изложения моделей?
Секунду Стив чувствовал полную растерянность. Затем он еще раз взглянул на список. В конце вы изложили традиционные, наиболее старые модели — прибыль на основе цикличности, прибыль от внедрения нового продукта, прибыль на основе относительной доли рынка, прибыль на основе кривой опыта. Правильно. Ho последней вы рассмотрели новую модель, которая ниспровергла многие традиционные, такие как относительная доля рынка и кривая опыта. Правильно. Вы остановили рассмотрение на той модели, которая показывает: для того чтобы достичь великих результатов, не обязательно создавать огромные структуры. Верно. А начинали мы с новой модели, которая свидетельствовала о том, что можно получать огромную прибыль, невзирая на размеры компании и не имея господствующей доли на рынке. Совершенно верно. Еще какие-нибудь наблюдения? Вы решили не рассматривать «ближайших родственников» подряд один за другим. Почему? Если бы вы это сделали, мое внимание привлекло бы в первую очередь их сходство, а не различия. Что еще? А этого недостаточно?
Чжао громко рассмеялся, он смеялся от всей души — почти до колик, и его смех наполнил всю комнату. Было понятно: ему будет грустно расставаться со Стивом. Достаточно. Более чем достаточно!
Ho теперь у меня еще один вопрос для вас, Дэвид.
Чжао улыбнулся, услышав обращение «Дэвид». Еще один вопрос для меня? По сути, у меня есть и вопрос, и ответ. Вопрос такой: почему выдаете задание прочитать две книги по каждой теме? Да, правда, вы не всегда задавали две книги одновременно, но суть от этого не меняется. Of Permanent Value и сочинения Баффета, Paradigms и Profit Patterns, Сделано в Америке и Влей в нее свое сердце. Две книги Дэвида Огилви; Profit Patterns и Sources of Power. Действительно, — согласился Чжао. Вы меня раскусили. Ну и каков ваш ответ? Думаю, вы не хотели, чтобы меня поразил синдром ученика, выполнившего задание: «Ура, я прочитал книгу». Вам хотелось, чтобы я сосредоточивался на рассматриваемой теме, сравнивал и сопоставлял две точки зрения, две истории, два случая из жизни, два ряда данных. He просто ставил галочку: «Сделал то- то, остается то-то», а спрашивал сам себя: «Где я вижу наиболее продуктивные идеи? Какие из великих идей я использую для улучшения своего дела?»
Чжао был предельно спокоен. Хорошо сказано, Стив, — прокомментировал он. После небольшой паузы Чжао добавил: — Вчера я отправил вам электронной почтой письмо. Примите мои поздравления.
Стив кивнул. Спасибо. Ho не думаю, что я приму это предложение.
Чжао улыбнулся. Вообще-то, я этому не удивляюсь. Я не думаю, что должность вице-президента компании Delmore Pulp amp; Paper — для вас. Да нет, там отличные сотрудники — по сути, в Delmore мне нравятся почти все. Да и в компании Delmore Pulp amp; Paper можно много чего сделать. Ho лучше я помогу им крепко встать на ноги, а сам возьмусь за новый проект. У меня еще будет время остановиться на какой-то определенной отрасли, — усмехнулся Стив.
В данный момент мне очень нравится возможность сменить игру. Вы уверены, что действуете сознательно, а не как радужная форель?
Стив был удивлен и польщен, что Чжао вспомнил его историю о Деборе. Имеете в виду увлечение блеском следующего проекта? Нет, я об этом уже думал. Просто есть некоторые двери, которые открываются не для нас. Я вполнеуверен, что эта возможность — одна из таких дверей.
Чжао молчаливо кивнул в знак согласия. type="disc"> Люди в компании понимают ваше решение? Думаю, что да. Уверен, что Кэйти точно меня поймет. Она сказала, что поддержит любое мое решение. Подозреваю даже, что она обрадуется, узнав, что я поработаю вместе с ней еще год или два. Думаю, она понимает, что и материальное вознаграждение должно быть соответствующим. Так что финансовая сторона меня не очень волнует.
Чжао был доволен, услышав это.
Оба какое-то время сидели молча. Наконец Чжао спросил: Когда за вами заедут? Через несколько минут. Нужно проскочить до того, как дорога на Лонг-Айленд будет забита. Очень мудрое решение.
Чжао поднялся из своего кресла, подошел к окну, скрестил руки на груди и устремил свой взгляд на статую Свободы. Он почти уже собрался сказать о важности независимого мышления и о том, что статуя — еще одно тому напоминание, но вовремя сдержался.
Он повернулся к Стиву и протянул ему руку Удачи вам, Стив. Спасибо за вашу настойчивость.
Он собирался продолжить чем-то еще более сентиментальным, но снова сдержался. И не забудьте, что вы мне должны уйму денег, а я понемногу старею.

Чжао рассмеялся, и Стив к нему присоединился. Спасибо. — Только и нашелся ответить Стив Пожалуйста.
Стив повернулся и вышел из комнаты. Чжао закрыл за ним дверь и прошелся обратно к окну. Он снова повернулся лицом к статуе, сложил руки на груди и продолжил ее рассматривать. Наверное, в напоминании прежде всего нуждался он сам, а не Стив.

<< | >>
Источник: Сливоцки А.. Искусство получения прибыли / Адриан Сливоцки; [пер. с англ.]. — М.: Эксмо. — 256 с.. 2006 {original}

Еще по теме Глава23.ЦИФРОВАЯ ПРИБЫЛЬ:

  1. Глава23. Калькуляция затрат в различных производственных средах
  2. Цифровые видеокамеры
  3. Цифровой Олимп
  4. ЦИФРОВАЯ КАМЕРА И СКАНЕР
  5. Буквенно-цифровая форма чисел рекомендуется: 1.
  6. 7.4. Электронно-цифровая подпись как институт информационного права
  7. Маржинальная Прибыль = Выручка – переменные затраты Маржинальная Прибыль = Постоянные затраты + Операционная прибыль
  8. Доход и прибыль фирмы. Бухгалтерская, экономическая и нормальная прибыль
  9. Цифровое и аналоговое видеонаблюдение: описание устройств для видеонаблюдения
  10. ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ. РАСКРЫТИЕ ИНФОРМАЦИИ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ
  11. О КАРТАХ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ В ЦИФРОВОМ КОНТРОЛЬНОМ УСТРОЙСТВЕ ДЛЯ КОНТРОЛЯ ЗА РЕЖИМАМИ ТРУДА И ОТДЫХА ВОДИТЕЛЕЙ ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ МЕЖДУНАРОДНЫХ АВТОМОБИЛЬНЫХ ПЕРЕВОЗОК В СООТВЕТСТВИИ СТРЕБОВАНИЯМИ ЕВРОПЕЙСКОГО СОГЛАШЕНИЯ, КАСАЮЩЕГОСЯ РАБОТЫ ЭКИПАЖЕЙ ТРАНСПОРТНЫХ СРЕДСТВ, ПРОИЗВОДЯЩИХ МЕЖДУНАРОДНЫЕ АВТОМОБИЛЬНЫЕ ПЕРЕВОЗКИ
  12. Прибыль
  13. § 34.1. ПРИБЫЛЬ НА АКЦИЮ
  14. 1. Прибыль
  15. ТЕМА 11. ПРИБЫЛЬ
  16. 2. Налог на прибыль