Задать вопрос юристу
 <<
>>

Некоторые точки зрения на управление ресурсами

Хотя диаграмма Дюпона несколько устарела, тем не менее она дает хорошее представление о том, как взаимодействие доходов, затрат и капитала влияет на получение прибыли. Однако эта диаграмма применима не для всех типов деятельности, и многим это может показаться банальным, поскольку соответствует устоявшимся знаниям.
Эта модель не учитывает возрастающего значения знаний и поэтому применима только для тех компаний, чей успех измеряется прибылью на капитал.

Диаграмма (см. рис 12.2) была разработана Дюпоном в связи с созданием бюджетной и расчетной систем. Цель предприятия — получить прибыль на суммарный капитал.

В верхней левой части рис. 12.2 мы видим стоимость продаж и затрат на проданные товары. В свою очередь, эти две величины могут быть разделены, например на количество проданных товаров и доход с проданной единицы. Затраты на Продажи -і минус - Валовая

прибыль Затраты на товары -1 минус Прочие

затраты Ликвидные

средства плюс Счета к получению (от потребителей) Оборотные

средства плюс плюс Материально-

мроизводст-

венные

запасы - Основные

средства разделить на

разделить на

Совокупный

капитал

Чистая

прибыль

Рента

бельность

Продажи

Прибыльность на суммарный капитал

помноженная

на

Продажи

Скорость

оборота

капитала

Рис. 12.2. Диаграмма Дюпона

проданные товары могут быть раздроблены многочисленными способами.

Однако здесь подчеркивается значение той части добавленной стоимости, которую составляют закупки. Со снижением степени кортикальной интеграции в обрабатывающей промышленности мкупки составляют возрастающую часть добавленной стоимости, внутрифирменные операции заменяются рыночными сделками к связи с преимуществами специализации как развития, так и производства. Поэтому закупки приобретают все большую значимость, что, в частности, предъявляет повышенные требования к скорости оборота капитала

Подобно тому как стоимость продаж зависит от рыночной к|>фективности, затраты на проданные товары зависят от затрат- 11 ых позиций, среди которых многократные закупки — худшая позиция относительно других. 11

- Б. Карлоф, С. Седерберг Разница — это валовая прибыль, из которой вычитаются прочие затраты. В последние входят, например, затраты на администрацию, маркетинг и исследовательские работы.

Разница между валовой прибылью и прочими затратами составляет чистую прибыль предприятия, которая, будучи разделенной на продажи, называется рентабельностью.

В нижней левой части рис. 12.2 оборотные средства включают оборотные ликвидные средства, счета к получению от потребителей и запасы. Основные средства состоят из оборудования и зданий. Их сумма — совокупный капитал, составляющий знаменатель формулы рентабельности. Если верхняя часть диаграммы представляет собой баланс прибылей, то нижняя часть — баланс капитала Однако они ничего не говорят о финансировании, т.е. о балансе задолженности.

Если стоимость продаж разделить на суммарный капитал, то мы получим скорость оборота капитала, являющуюся одним из важнейших показателей в обрабатывающей промышленности. Рентабельность, умноженная на скорость оборота капитала, показывает прибыль на суммарный капитал.

В этой диаграмме использованы рентабельность и скорость оборота капитала Однако это не обязательно, поскольку чистую прибыль можно с таким же эффектом разделить на суммарный капитал.

Диаграмма не содержит информации о соотношении прибыли на собственный капитал и прибыли на суммарный капитал. Оно отражает так называемый ‘‘эффект рычага”, значение которого проявилось в последнее десятилетие. Вкратце “эффект рычага” можно определить так: финансирование за счет внешнего капитала с уровнем процента ниже рентабельности деятельности приводит к заметному росту прибыли на собственный капитал. Прибыльная деятельность, ведущая к сокращению финансирования через займы, приводит к парадоксальному эффекту: уменьшению прибыли на собственный капитал (см.: Карлоф, Лин- двалль, Литторин, Торнелль. Мертвец в балансе).

Лидер, желающий управлять компанией через ресурсы, должен, естественно, развивать структуру независимо от того, что это — постоянная рационализация или экстраординарные временные меры. Существует много версий диаграммы Дюпона В данном случае она служит общим введением в анализ затрат и доходов. В дальнейшем приводится пример исследования поло- /Кения предприятия по относительным издержкам для оценки управления ресурсами в сравнении с конкурентами. Опыт управления капиталом исходил из развития трех различных направлений, соответствующих меняющейся природе капитала, а именно:

I) задолженности покупателей — управление денежной наличностью;

I) основного капитала;

товарного капитала

Экономисты в общем понимают значение управления капиталом. У предприятий, чьи результаты измеряются прибылью с капитала, в последние годы уровень знаний в этой области возрос благодаря скачку ставок процента с конца 70-х годов. Добившиеся успеха современные лидеры предприятий признают, что раньше не знали об элементах, играющих значимую роль в управлении капиталом. Например, директор-распорядитель "Лльфа-Лаваль” Гарри Фолкнер рассказывал о том, что анализ, проведенный с помощью американских консультантов в 1980 г., указал на нехватку капитала как узкое место при дальнейшем развитии предприятия. Но пророчество не оправдалось: “Альфа- Лаваль”, как и многие другие крупные шведские компании, накопила резервы денежной наличности в несколько миллиардов крон и искала возможности для их выгодного инвестирования.

В ту же ситуацию попали многие шведские фирмы, которые прежде считали, что нехватка капитала станет препятствием для их развития. Старые прогнозы основывались на существующем опыте управления капиталом и уровне прибылей того времени. События для “Альфа-Лаваль” и многих других шведских предприятий развивались совершенно иначе. Возросли как искусство управления капиталом, так и уровни прибылей.

Задолженность потребителей

В первую очередь следует обратить внимание на такую сферу управления капиталом, как задолженность потребителей. Опытные экономисты в банках и бухгалтерских фирмах в 60-х годах начали разрабатывать технику сокращения задолженности потребителей. Они ускорили выписку накладных, ввели условия по начислению процентов при запаздывании с оплатой и т.п. Это

и* привело к своего рода автоматическому мультипликативному эффекту, когда предприятия, к которым применялись ужесточенные условия, оценили значение эффективного управления наличностью, что способствовало быстрому распространению знаний. Сегодня это уже банальность и в некоторых случаях даже привело к нежелательным последствиям.

Примером могут служить уже поседевшие лидеры — представители старой технократической школы, заседающие в правлениях интеллектуальных предприятий. Год от года они повторяют: необходима быстрая выписка накладных, что в действительности означает авансовые накладные. Сигналы были настолько интенсивны и мощны, что на интеллектуальном предприятии был выпущен циркуляр, призывавший консультантов предлагать свои услуги с условием оплаты авансом трети договорной суммы. В данном случае это привело к отказу от услуг ряда предпринимателей, которые хотели платить потом. Хотя доказано, что затраты по процентам на капитал можно компенсировать чуть более высокой суммой по договору, этот вопрос продолжали выдвигать. Естественно, в той степени, которая допускается логикой отрасли, авансовые накладные — хорошее дело.

Товарный капитал

Если знания о значении задолженности потребителей стали всеобщим достоянием, то знания о товарном капитале стали свежим взглядом на распоряжение'капиталом на производственном предприятии. Во второй половине 70-х годов заметно возросли инфляция 1^ процентные ставки. Незадолго перед этим Швеция стала проводить так называемую политику переправы, т.е. притязаний поддержать занятость в период спада конъюнктуры путем стимулирования производства на предприятиях. Увеличение объемов товарного капитала указывало на значение эффективного управления товарным капиталом.

Эти вопросы разрабатывали профессора из Гетеборга Ларе Седаль и Даг Эрикссон, которые в рамках фирм “Мюсигма” и “Ресурсадминистрашун” вели исследования предприятий тяжелой и обрабатывающей промышленности на западном побережье Швеции. Эти исследования не уступали по важности знаниям о роли задолженности потребителей. Предприятия открыли ранее не использовавшийся источник улучшения результатов. 11

ри сокращении объемов товарного капитала с целью повышения рентабельности возник ряд непредусмотренных эффектов. Как оказалось, значительный товарный капитал скрывал ряд факторов неэффективности, что обнаружилось при его сокращении. В книге “Мертвец в балансе” они были названы парадоксами управления капиталом. Вкратце эти парадоксы проявились в:

I) повышении уровня обслуживания;

/) увеличении производительности;

*) снижении уценок при распродажах;

I) повышении качества;

'>) росте мотивации.

Парадокс состоял в том, что эффекты оказались противоположными ожидаемым. Что касается обслуживания, то выяснилось: расширение товарного капитала сопровождалось снижением дисциплины поставок, скоплением неходового товара, удлинением сроков поставок и ошибками в отчетности. Сокращение товарного капитала выявило эти недостатки и заставило внести необходимые поправки.

Недостатки в работе с товарными запасами приводят к росту и пасов сырья, полуфабрикатов и готовых изделий. Это означало отсутствие давления на производство и вело к потере заинтересованности в повышении производительности.

Пример с десятками тысяч автомобилей “Вольво”, не распроданных в Техасе (США), может проиллюстрировать ущерб от уценок. Низкая скорость оборота товарного капитала означает перасходимость продукции, поскольку естественный ход времени ведет к обострению проблемы.

Качественный аспект проявляется в упорядоченном производственном процессе. Если дефектный товар выявлен на предприятии со значительными запасами, можно просто взять другой. Естественно, это будет сложнее сделать там, где уменьшен товарный капитал. Поэтому политика бездефектной работы сопровождалась выявлением негативных эффектов товарного капитала

Читатель уже понял, что значительный товарный капитал скрывает факторы неэффективности, халатность и отсутствие дисциплины в ряде звеньев. Поэтому выяснилось, что профессиональная гордость возрастает при упорядочении производства, сопровождающем сокращение товарного капитала. Понятен также повышенный интерес к этим проблемам у изучающих этот аспект деятельности.

Основной капитал

Прирост новых знаний о задолженности потребителей, товарном капитале способствовал росту интереса к активам и задолженности — обеим сторонам баланса. К активам относится третья форма капитала, а именно основной капитал, состоящий из зданий и оборудования. Рост цен на недвижимость в 80-х годах приковал внимание еще к одному потенциалу финансирования. Предприятия начали все чаще прибегать к аренде помещений и лизинговым договорам. Эти договора имеют финансово-технические цели и означают высвобождение основного капитала для иного использования одновременно с гарантированием различными способами права собственности на недвижимость. Последние годы дали много примеров попыток рационально использовать основной капитал со стороны инициативных руководителей, например на почте, в кооперативном союзе, на железных дорогах. В таких видах полугосударственной деятельности это часто происходит параллельно с усилиями в сфере задолженности потребителей и товарного капитала

Интеллектуальный капитал

Один из основных будущих вызовов науки о лидерстве — отношение к человеческому капиталу. Знания об интеллектуальном капитале за последние годы выросли. Карл-Эрик Свейбю и Андерс Рислинг первыми в своей книге “Интеллектуальное пред- пpиятиe,, привлекли внимание к необходимости самого почтительного отношения к носителям концепций на предприятии. Одним из первых шведских предприятий, на котором занялись этим вопросом, стал “Пронатор”, который в своем годовом отчете за 1985 г. попытался оценить в экономических показателях вклад одного консультанта дочерней фирмы “Энатор”. Есть много примеров и неудач в управлении интеллектуальным и потребительским капиталом, например в деятельности компаний “Ан- дерссон ок Лембке” и “Спарев”, а также компании “Конвекса” в 1‘М8 г. Последний пример излагается в статье, опубликованной «чч‘пью 1988 г. в журнале “Векканс афферер”.

«“Конвскса” предъявлявт иск к ОФ

Попытка оценки интеллектуального предприятия

Решение “Конвекса” направить иск к “Онгпаннеференин- ген” (ОФ) прокурору и в полицию становится пробным шаром в деле передачи права собственности на интеллектуальном предприятии. “Конвекса” хочет привлечь ОФ к ответственности за злоупотребление доверием и нанесение ущерба, выразившегося в уходе персонала из принадлежащей “Конвекса” консультационной фирмы “Сикоб”. “Конвекса” требует также возмещения ущерба от ОФ за потерю из-за этого “капитала” в “Сикоб”».

Причина истории с “Сикоб” — царившее в течение длительного времени недоверие между фирмой и руководством концерна. “Конвекса” считала руководство “Сикоб” слишком слабым, что вызывало недовольство в консультационной фирме. Поэтому представители персонала “Сикоб” в июне связались с ОФ и выразили пожелание, чтобы ОФ наряду с персоналом стала совладельцем вновь образуемого консультационного предприятия. ОФ согласилась на это при условии, что должно быть известно о том, что инициативу проявил персонал “Сикоб”.

Массовый уход

Почти все занятые хотели покинуть “Сикоб” и перейти в компанию ОФ. Когда начались переговоры с “Мувекса”, почти 90% персонала, включая руководителей, уволились. После переговоров между директором-распорядителем ОФ Ларсом Берном и директором-распорядителем “Мувекса” Арне Форселлем, а также председателем правления “Конвекса” Хансом Микаэльссоном было подписано соглашение о намерениях, согласно которому ОФ должна была заплатить за облагаемый налогом собственный капитал “Сикоб”, а также за половину не облагаемых налогом резервов дополнительную сумму порядка 15 млн. крон.

Затем директор-распорядитель “Конвекса” Стиг Энгк- вист и экономический директор компании Лоу Таламо

прервали переговоры и заявили, что сумма бессовестно занижена. Впоследствии ОФ несколько раз безуспешно пыталась продолжить переговоры с “Конвекса”.

Утраченная ценность

Когда стороны наконец встретились, переговоры прервались почти сразу же. Встреча была назначена на 14 часов, но не прошло и получаса, как появился пресс-релиз, в котором сообщалось о прекращении переговоров и намерении “Конвекса” потребовать вмешательства прокурора: в адрес руководства ОФ было выдвинуто обвинение в злоупотреблении экономическим доверием в ущерб лицу, давшему поручение, или содействии этому. Одновременно сообщалось, что “Конвекса” собирается потребовать возмещения ущерба за “ценности, потерянные” в “Сикоб”.

Стиг Энгквист отмечает принципиальную важность процедуры перехода интеллектуального предприятия от одного собственника к другому. По мнению руководства “Конвекса”, “Сикоб” должна оцениваться примерно в 50 млн. крон. Поэтому требование о возмещении ущерба составит 35— 40 млн. крон. Стоимость “Сикоб” по книгам “Мувекса”, заявил Энгквист, — 3—4 млн. крон.

ОФ возражает и считает, что “Сикоб” стоит не намного больше облагаемого налогом собственного капитала Ведь персонал отсутствует. 15 .сентября все занятые покидают “Сикоб”, а компания согласно решению “Конвекса” создается заново. Одновременно ОФ начинает свою новую консультационную деятельность с людьми из прежней “Сикоб”.

Трудно предсказать, как решится вопрос о возмещении ущерба Если раньше речь шла о тактике переговоров со стороны одного или обоих участников, то сейчас положение иное. Со следующей недели “Сикоб” остается без персонала, и в лучшем случае речь идет только об очень серьезных потерях “в темпах” для компании. Из этого следует сомнительность назначения цены за “Сикоб”. Каковы возможности получения прибыли в будущем, если персонал и руководство отсутствуют?

С уверенностью можно сказать только одно: трудно быть собственником и руководить интеллектуальным предприятием. Персонал — “легко перемещающийся актив”. Уходы из таких предприятий не являются чем-то необычным, но когда все уходят одновременно — это нечто новое. Ранее у “Конвекса” были проблемы с одной компанией, откуда большое число занятых перешло к конкуренту.

На предприятиях, где интеллектуальный фактор играет важную роль, как и во многих движениях, например политических партиях, есть две ценности, имеющие решающее значение для «уществования фирмы: 1.

Торговая марка Примером ее могут служить в интеллектуальной отрасли компании “Индеву” и “Скандстрат”, в политике — народная партия и социал-демократы, а в профсоюзном движении — Центральное объединение профсоюзов Швеции и Профсоюз государственных служащих. Вообще значение торговой марки сильно недооценивается даже на производственных предприятиях и в сфере услуг. Например, сколько стоят такие торговые марки, как “Вольво”, СААБ, САС и “Альфа-Лаваль”? 2.

Значение личностей как долгосрочных гарантов качества торговой марки или образа Что значат Пер Юлленхаммар для “Вольво” или Ян Карлсон для САС?

Таким образом, актуальная дихотомия состоит из сочетания торговой марки и носителя знаний. В долгосрочном плане торговая марка зависит от работы носителя знаний. Существует много примеров того, как носители знаний покидали предприятия с сильной торговой маркой, при этом деятельность на них еще долго могла продолжаться при условии сохранения образа. Естественно, во многих случаях такое положение означало размыва- 11

ие торговой марки, но иногда интеллектуальным предприятиям удавалось сохранить почти неизменной торговую марку, привлекая новых носителей знаний. Имеющееся для этого время после ухода носителей знаний зависит от системы компании. Информационно-консультационная фирма имеет в этом смысле больше времени, чем, например, компания, консультирующая развитие стратегии.

Статистика персонала на интеллектуальных предприятиях всегда интересна, в частности в отношении того, кто обеспечивает доход, и прочих сотрудников. В годовом отчете “Индеву” за 1977/78 финансовый год утверждалось, что каждый работал в своей сфере для создания доходов предприятия независимо от того, является ли сотрудник консультантом по менеджменту, набору персонала, рекламе или финансам. Однако никакая статистика не может учесть культуру, политику и движущие силы, лежащие в основе предприятия.

Аналогичные размышления можно отнести к производственному предприятию, даже если взаимосвязь имеет более долгосрочный характер. Какую роль сыграли Хокан Фрисингер, Рогер Холтбакк и Дан Вербин в восстановлении торговой марки “Вольво” во второй половине 70-х годов? В таком систематизированном производственном аппарате трудно выявить краткосрочную взаимосвязь, ибо зависящее от людей обслуживание в отличие от САС значит намного меньше, чем во многих других видах деятельности. “Источник знаний” Дана Вербина трудно оценить, особенно собственникам предприятия. В консультационных фирмах эта взаимосвязь выражена четче.

Такие размышления относятся в определенной степени и к политическим организациям. По мнению многих, “торговая марка” народной партии перед выборами 1985 г. была серьезно подорвана. Многие избиратели считали эту партию “замаскированной социалистической”, что оттолкнуло от нее многих буржуазных избирателей. Бенгт Вестерберг начал с идеологической основы деятельности, но работал с людьми так эффективно, что “торговая марка” народной партии была восстановлена л стала сенсацией на выборах.

Увязав изложенное с предыдущими главами книги, можно сказать, что инерция потребителей при изменении качества торговой марки имеет два следствия. Во-первых, отрицательное, поскольку сигналы о том, что надо действовать, запаздывают. Инерция потребителей, избирателей или членов партии приводит к медленному сокращению их числа и может быть легко объяснена. Во-вторых, требуется время для восстановления торговой марки и достижения нового успеха. Народная партия многие годы боролась за возвращение доверия, что, вероятно, и помогло ей. То же относилось и относится к партии центра, компании “Волыю” в середине 70-х годов, а также западно-евро- мейским профсоюзам и потребительской кооперации, которые нуждались в идеологическом обновлении.

В данном разделе человек рассматривается как ресурс компании, который в высокой степени зависит от человеческого капитала в кратко- или долгосрочном аспекте. Основной вопрос для лидера следующий:

если у нас слишком много ресурсов, должны ли мы начать с их сокращения для приспособления к спросу или с изменения нашей идеологической основы и эффективного ведения маркетинга, чтобы выявить, как можно использовать массу ресурсов, т.е. покрыть затраты доходами?

Вопрос легче поставить, чем ответить на него. Ответ зависит от двух факторов:

I. Каков реальный потенциал при повышенном спросе на наше предложение в случае изменения нашей идеологической основы?

I. Сколько времени мы реально имеем на корректирование ситуации с теми ресурсами, которыми располагаем?

Ответ на эти вопросы дает основу для выбора между расширением при недостаточной эффективности и сокращением массы ресурсов.

<< | >>
Источник: Карлоф Б., Седерберг С.. Вызов лидеров. 1996 {original}

Еще по теме Некоторые точки зрения на управление ресурсами:

  1. ПОДХОД С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ПРОЦЕССА
  2. С точки зрения спонсора
  3. УНИТАРНАЯ И ПЛЮРАЛИСТИЧЕСКАЯ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ
  4. ПОДХОД С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ПРОЦЕССА: ПРЕДСТАВЛЕНИЕ
  5. ПОДХОД С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ПРОЦЕССА: ПРИМЕНЕНИЕ
  6. ПРЕИМУЩЕСТВА ПОДХОДОВ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ И ПРОЦЕССА
  7. КОМБИНИРОВАНИЕ ПОДХОДОВ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ПРОЦЕССА И ИЗМЕНЕНИЙ
  8. «Кейсы» как разные точки зрения
  9. Продажи по телефону с точки зрения клиента
  10. Высшие достижения с точки зрения школ бизнеса
  11. Контрактная система: взгляд с точки зрения клиента
  12. 6.5. Цели войны с точки зрения Соединенных Штатов, Великобритании и Советского Союза
  13. Критерии соответствия методов оценки патентов с корпоративной точки зрения
  14. 7.6. Подход с точки зрения рыночного равновесия: кривая предложения Лукаса
  15. Глава 10 Отношения с людьми с точки зрения вашего бренда: добейтесь максимального соответствия
  16. РАЗВОРОТ РЫНКОВ В 1995 ГОДУ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ МЕЖРЫНОЧНОГО АНАЛИЗА
  17.   Деятельность системы финансирования здравоохранения в СССР с точки зрения достижения целей  
  18. Обобщим отношения к стоимости товаров с точки зрения участников этого процесса.
  19. 4.10. Изучение руководителей фирм-партнеров с точки зрения их порядочности, опыта и профессиональной подготовки