Задать вопрос юристу
 <<
>>

Управление ресурсами — внутренняя эффективность

Под ресурсами понимается сочетание затраТ и капитала Предмет экономики в узком смысле имеет отношение к рациональному использованию ресурсов. Экономика помогает бизнесменам подсчитывать свои убытки и прибыли, составлять балансовые счета В широком смысле эта дисциплина стала охватывать процессы воспроизводства доходов, а также маркетинг и некоторые аспекты функции развития.

В качестве исходной позиции рассмотрим диаграмму полезности (см.

рис. 12.1).

В ситуации, представленной точкой на диаграмме, зачастую рентабельность неудовлетворительна и в некотором смысле размыта капитальная основа. В такой ситуации самое эффективное поведение заключается в традиционной работе с ресурсной базой. Перемещение влево на графике показывает снижение цены и рост конкурентоспособности. Такой тип поведения обычно ассоциируется с промышленными предприятиями, но в достаточной степени характерен и для сферы услуг. Консультационная фирма, услуги которой не покупают по предложенным ценам, вынуждена изменить структуру затрат, например уровень заработной платы, и снизить цены для восстановления конкурентоспособности.

Рис. 12.1. Диаграмма полезности

В определенном смысле низкая конкурентоспособность ведет к кризису. Поведение в период кризиса (трудной ситуации, возникшей из-за нарушения важных функций) является реактивным, т.е. меры предпринимаются тогда, когда становится очевидной их необходимость для выживания компании. Организация в подобной ситуации не может развиваться, если не выйдет из такого затруднительного положения. Предположение, что только путем нового предложения на рынке удастся обеспечить выживание — будь оно кратко- или долгосрочное, нереально.

При низкой рентабельности коммерсанты обычно пытаются расширить производство. Вместо этого экономисты в первую очередь пытаются воздействовать на прибыль через затраты и на баланс через связывание капитала и финансирование для улучшения ситуации. Однако ответа на вопрос, что правильно, не существует. В истории были эпохи, когда точка зрения экономистов имела перевес и доминировало сокращение ресурсов и, наоборот, когда преобладала точка зрения предпринимателей, предпочитавших расширять новые вложения.

Одно из самых больших проявлений искусства руководить — определение ситуаций, когда необходимы сдерживание и управление ресурсами, а когда лучше всего увеличить вложения. Определение хорошего предпринимательства — способность принять правильное решение и использовать как рыночную эффективность, так и управление ресурсами, а иногда то и другое одновременно (газовать и тормозить одновременно).

Умелое управление ресурсами, иногда называемое рационализацией, является характеристикой, которую нелегко объединить с умением развивать предпринимательство и общаться с людьми. В этом основная причина дефицита умелых лидеров.

Существуют ли особые люди, которые лучше приспособлены для выполнения той илк иной задачи? Некоторые исследователи дают положительный ответ, например Ицхак Адизес1. Он утверждает, что лидер предприятия должен выполнять четыре роли: 1)

производителя; 2)

администратора; 3)

предпринимателя; 4)

интегратора

Производитель должен выпускать товары или оказывать услуги, которые как минимум не хуже, чем у конкурентов.

Это требует хороших знаний в соответствующей области, а также энергии для обеспечения своевременного' появления товаров или услуг.

Администратор планирует, организует, контролирует исполнение. Он заботится о том, чтобы вся работа была выполнена так, как надо.

Предприниматель воплощает свои планы в действительность. Он инициатор, создатель и готов рисковать.

Интегратор сочетает цели индивидов с целями группы.

Затем Адизес описывает различные комбинации этих свойств и соотносит их с этапами развития организации. По его мнению, для начальной стадии больше подходит преимущественно предприниматель, нежели администратор. В то же время производитель и администратор лучше осуществляют рационализацию проекта Однако в подобных описаниях есть соблазн. Нет никаких законов природы, гласящих, что предприниматель не подходит для стабильного положения или что администратор не может способствовать развитию дела. Скорее всего, успех определяется тем, знакома или незнакома индивиду поставленная задача. ( оглашающиеся с Адизесом лидеры предприятий с радостью констатируют (при своем вступлении в должность): “Я — типичный предприниматель и поэтому пробуду здесь всего несколько лет”. Работникам предприятия не слишком приятно услышать, что им уделят внимание в течение нескольких лет, после чего лидер отправится дальше.

Если лидер профсоюза обнаруживает, что организация теряет V

коих членов, т.е. снижается ее конкурентоспособность, что он (>удет делать? У него есть следующий выбор. 1.

Задаться вопросом, не запаздывает ли профсоюз с усовершенствованием идеологической основы и насколько реально изменилось содержание деятельности, связанное с удовлетворением потенциальных потребностей членов. 2.

Если концепция деятельности во всех отношениях адекватна, то проблема, вероятно, в том, что информация не дошла до назначения, т.е. лидер может сделать вывод, что наиболее приемлемой мерой является передача информации на рынке. V

Он находит, что жизнеспособность профсоюза ограничена нехваткой денежных средств вследствие превышения в течение длительного времени расходов над доходами. Поэтому лидер предпочитает сократить персонал головной организации для приведения объема деятельности в соответствие с численностью организации.

-I. Диагноз тот же, но на основе прочных личных отношений и уверенности в способности нынешнего персонала добиться в будущем нормального положения, т.е. увеличения числа членов; лидер предпочтет заключить договор о продаже помещения, которое занимает профсоюз, и одновременной аренде его.

Лидер приходит к выводу, что его личный вклад в дела профсоюза недостаточен в данной ситуации, что ведет к неспособности привлечь потенциальных членов. Поэтому он подает в отставку и соглашается на замену его другим человеком с лучшими качествами лидера 6. В связи с ревизией деятельности обнаруживаются серьезные недостатки в системе учета членов. В действительности число членов возросло на 4%, а не сократилось на 12%. Поэтому профсоюз расторгает договор со сторонней информационноконсультационной фирмой, отвечавшей за регистрацию и разработку системы учета, и осуществляет инвестиции в разработку новой системы совместно с другим поставщиком.

Вышеприведенная ситуация, естественно, условна, но это именно та ситуация, в которой оказываются многие лидеры, когда возникает проблема постановки диагноза что необходимо делать, в каком порядке и в каком объеме. Это вовсе не тривиальная ситуация с принятием решений, а выбор между основными альтернативами, перед которыми оказывается лидер. Компетентность лидера в значительной степени определяется способностью поставить правильный диагноз. Предлагаемый нами образ мыслей может оказать некоторую помощь.

Лидеры, как и другие люди, охотнее всего занимаются тем, что представляется им интересным Поэтому ответственные лидеры должны уделять внимание всем вопросам, а не только тем, которые им близки. Лидер должен направлять энергию и внимание на то, чтобы люди, непосредственно отвечающие за какие-то вопросы, ощущали его поддержку. Поскольку свободное время лидеров весьма ограниченно, иногда разумно концентрироваться на одном специфическом вопросе. Первый год может быть посвящен маркетингу, второй — научно-исследовательским и опытно-конструкторским разработкам, третий — производству, а четвертый — снова маркетингу. Люди с пониманием относятся к тому, что лидер не может посвящать каждому вопросу все свое время, при условии, что они знают: их черед придет. Тенденция сосредоточиваться на определенном вопросе также соответствует духу времени.

Склонность начинать с ресурсов доминировала в технократическую эпоху, когда спрос в меньшей степени рассматривался в качестве переменной величины. Это также связано с чисто количественным взглядом на мир, заключающимся в том, чтобы в первую очередь заниматься количественно измеримыми аспектами деятельности. В рамках анализа издержек и доходов последние рассматриваются как переменная, а затраты и капитал — как постоянная величина. Естественно оказывать предпочтение тем статьям баланса прибыли и убытков, на которые проще всего воздействовать. Задача сокращения издержек представляется осуществимой и относительно простой. Она требует решительности и, вероятно, некоторой толстокожести, но интеллектуальная ее часть не слишком сложна и, кроме того, не влечет за собой серьезного финансового риска. Никон Грешема гласит: количественная информация всегда превалирует над качественной.

По этой причине многие менеджеры спешат сосредоточить внимание на издержках своих компаний, забывая о прочих сторонах, для которых эффективнее другие средства Это никоим образом не следует понимать превратно. Экономное отношение к ])есурсам никогда не повредит, но если оно ведет к сокращению объема деятельности, вопрос ресурсов становится стратегическим и требует особых размышлений.

В 70-х годах Швеция страдала от неблагоприятной структуры издержек по сравнению с окружающим миром, что привело к необходимости проведения жесткой рационализации. Концеп- пии бизнеса в промышленности по ключевым вопросам были верны, предложение во многих случаях точно ориентировано на потребителя, но уровень издержек на рабочую силу и товарный капитал не соответствовал их уровню в других странах и нормальному положению. Ситуация потребовала большой работы по рационализации. Опыт рационализации структурного характера такого же масштаба не потребовался в 80-х годах. Регулирование уровня издержек, в частности путем последовательного их сокращения в сочетании с ориентированным на развитие лидерством, привело к тому, что внимание было сосредоточено на других областях развития компаний. Все это тем более важно для отражения значимости рационализации ресурсов.

Можно выделить два вида процесса управления ресурсами. I.

Структурное регулирование ресурсов означает снижение объема деятельности в форме сокращения затрат и структур капитала, что снижает возможности осуществлять поставки и, следовательно, долю на рынке. Массовые увольнения или сокращения объема товарного капитала не обязательно имеют структурный характер, они могут быть вызваны значительным запаздыванием руководства в принятии мер по регулированию использования ресурсов, что и приводит к слишком резкому и быстрому их осуществлению. Структурный аспект регулирования затрагивает не столько его масштабы, сколько производственные мощности организации и ее долю на рынке. 2.

Постоянное регулирование ресурсов означает оперативный контроль использования тех ресурсов, которые направляются для выполнения определенной работы. Как указывалось, промедление с приведением ресурсов в соответствие с обстоятельствами в течение длительного времени может потребовать более серьезных мер не обязательно структурного характера. Безусловно, это влияет на производительность труда п организации. Опыт показывает, что в период растущего спроса проявляется невнимание к проблеме повышения производительности. Особенно это касается государственного сектора и других организаций с относительно заданным спросом.

Делегирование ответственности за результаты деятельности п организации, т.е. децентрализация, имеет существенный недостаток, а именно снижает специализацию производства. Дизайн, маркетинг или ведение учета членов рассредоточены по нескольким подразделениям, вместо того чтобы вестись одним подразделением. Согласно Тейлору, Файолю и Веберу, это серьезный аргумент в пользу создания традиционной бюрократической иерархической структуры в организации.

В противовес этому опыт последних лет показывает, что децентрализованная организация дает преимущество приобщения все большего числа людей к идеям рыночной эффективности, получения доходов и использования ресурсов в форме затрат и капитала. Осведомленность в этих вопросах способствует более строгому следованию правилам при использовании ресурсов.

Основные выгоды от раздробления организации на меньшие части сводятся к приближению к потребителю и повышению личной заинтересованности в деятельности. Даже если это приведет к удвоению ресурсов, опыт показывает весьма высокую вероятность компенсировать их с избытком в результате пояп- ления у людей желания достичь чего-то заметного. Серьезное улучшение работы организации не может быть результатом только администрирования. За счет него можно добиться ежегодного повышения эффективности до 7—8%, но несравненно большего — благодаря желанию и энергии людей. В обхцих чертах децентрализация может способствовать как приближению к потребителю, так и более внимательному отношению к использованию ресурсов. Последнее происходит благодаря тому, что люди понимают, как способы распоряжения ресурсами воздействуют на создаваемую ими добавленную стоимость. Отчетливее видны преимущества превышения доходов над затратами.

Проблема управления ресурсами и закон Грешема могут быть проиллюстрированы следующим примером. В большой системной компании типа железнодорожной или авиационной преимущества крупного производства очевидны. Предпринимательские единицы в авиакомпании, называемые “коммерческими отделениями” или “маршрутными секторами”, например, могут обеспечить 100% доходов, но сами контролируют только 14% объема затрат. Остальные затраты вызваны следующими причинами: •

технический ремонт; •

оперативная деятельность пилотов; •

полетные услуги (персонал в кабине и услуги на борту); •

транспортные услуги; •

администрация и информация; •

накладные расходы.

Если предпринимательская единица — межконтинентальная авиалиния в крупной авиакомпании, то функциональные специалисты, т.е. отвечающие за приведенные выше позиции, всегда могут доказать, что рассредоточение функциональных подразделений, а не объединение в систему ведет к расточительст- иу ресурсов. Подготовка пилотов и стюардесс, например, более выгодна в случае ее масштабности, и, наоборот, издержки возрастают при осуществлении таких мероприятий в одном подразделении.

Аспект управления ресурсами, который нельзя измерить количественно, — преимущество волюнтаризма (волюнтаризм — философская школа, придающая большое значение силе свободной воли), имеющее решающее значение для того духа предпринимательства, который снова и снова доказывает, что плюсы крупного производства — это еще не все. Технократу этого не понять, поскольку логическая рациональность легко доказывает недостатки разделения деятельности там, где заметны выгоды крупного производства

Сейчас преимущества одновременного учета издержек и доходов признаются во все большей мере, несмотря на его противоречие с обычной рациональностью. В Швеции и других странах существует множество примеров поразительных парадоксов, объяснение которым следует искать именно в этом обстоятельстве. Неэффективный со стратегической точки зрения выход подразделений из “Суидиш мэтч” дал блестящие результаты. В действительности это является одним из больших парадоксов современного лидерства, что противоречит традиционному стратегическому мышлению.

<< | >>
Источник: Карлоф Б., Седерберг С.. Вызов лидеров. 1996 {original}

Еще по теме Управление ресурсами — внутренняя эффективность:

  1. НАУЧНЫЕ ОСНОВЫ МЕНТАЛЬНОГО МЕХАНИЗМА ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
  2. Способы усовершенствования экономической эффективности развития систем управления человеческими ресурсами
  3. Часть 1 Повышение внутренней эффективности
  4. Используйте внутренние ресурсы для работы над рекламной кампанией
  5. Мониторинг эффективности процедур внутреннего контроля качества
  6. 1. Правовой режим использования и охраны природных ресурсов внутренних морских вод и территориального моря
  7. Глава 6 ВНУТРЕННИЕ РЫНКИ ТРУДА, ЭФФЕКТИВНАЯ ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА И НЕЯВНЫЕ КОНТРАКТЫ
  8. XIX. ОСОБЕННОСТИ ПРАВОВОГО РЕЖИМА ПРИРОДНЫХ РЕСУРСОВ ВНУТРЕННИХ МОРСКИХ ВОД, ТЕРРИТОРИАЛЬНОГО МОРЯ, КОНТИНЕНТАЛЬНОГО ШЕЛЬФА И ИСКЛЮЧИТЕЛЬНОЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЗОНЫ
  9. Раздел IV / РЕСУРСЫ ПРЕДПРИЯТИЯ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИ
  10. Управление персоналом и управление человеческими ресурсами: общее и различное
  11. Изучение факторов эффективности производства и их влияния на изменение объема валового внутреннего продукта и другие обобщающие показатели
  12. Управление внутренней КЗ
  13. 17.2. Оценка потребности в материальных ресурсах и эффективности их использования
  14. 4. Управление внутренней кредиторской задолженностью
  15. Система обобщающих показателей эффективности использования примененных и потребленных ресурсов
  16. Место внутреннего аудита в управлении экономическим субъектом
  17. Тематическая конференция «Эффективность внутренней и внешней мотивации студентов и направления развития мотивации»
  18. Внутренние факторы финансовой политики и управления вузами
  19. 2.4.2. Государственное управление на внутреннем водном транспорте
  20. 5.1. Внутренняя среда организации. Органы управления