Задать вопрос юристу
 <<
>>

План как основа стратегии проекта

Предприятия должны выработать стратегию проекта. Основа этой стратегии — план, охватывающий стадии конструирования, производства, коммерции, маркетинга и содержащий в себе показатели, отобранные на основе тщательного и всестороннего анализа рынка, потребителей и их потребностей.

Выход из затруднительного положения, в котором оказались многие предприятия на товарных рынках, связан с необходимостью удовлетворения разнообразных потребностей с помощью ограниченных ресурсов.

Для того чтобы заложить в изделие ту или иную характеристику, требуются сырье и материалы, оборудова- Расходы, руб.

Рис. 14.6. Планирование прибыли: а — анализ лимита рентабельности

Рис. 14.6. Планирование прибыли: а — анализ лимита рентабельности

Издержки предприятия, не являющиеся денежными расходами (амортизационные отчисления)

Издержки предприятия, являющиеся денежными расходами (заработная плата, сырье)

Рис. 14.6. Планирование прибыли: б — регрессивное распределение минимального оборота занятости или оборот

Рис. 14.6. Планирование прибыли: б — регрессивное распределение минимального оборота

занятости или оборот

ние, труд людей, т. е. различные ресурсы. Перед создателями товаров встают вопросы: сколько денег и на что нужно потратить? Чем нужно руководствоваться при распределении ресурсов? Опыта работы в новых условиях мало, а надеяться только на интуицию руководства слишком рискованно. У большинства из них нет объективной основы, метода выбора ресурсов необходимого качества и количества с учетом общих целей и задач их деятельности. Следовательно, им трудно обоснованно ответить, объяснить и отстоять свои решения перед теми людьми, на которых они могут повлиять, и теми вышестоящими руководителями, перед которыми они отчитываются. При всем стремлении к рациональности, присущем большинству руководителей, когда дело доходит до распределения ресурсов, им часто не хватает объективности при принятии решений. Поэтому они вынуждены либо принимать волевые решения, либо пытаться примирить все, часто противоречащие интересы в своих организациях.

Процесс выбора — это реальность жизни предприятий или организаций в современных рыночных условиях, когда нужно делать как можно больше с наименьшими затратами. Следовательно, необходимо определение приоритетов, которые должны устанавливаться, исходя из общих целей предприятия. Решение о распределении ресурсов следует принимать с учетом последствий этих решений для организации в целом и ее структурных подразделений, т. е. исходя из понимания целостности.

Установление приоритетов, которые будут служить ориентирами при распределении ресурсов, не должно проводиться наугад. Этот процесс должен быть проведен так, чтобы после его повторения можно получить те же результаты. Именно так поступают организации — лидеры на товарных рынках и не только при распределении ресурсов, но и при определении общих форм проекта, плана изделий и др.

Одним из первых шагов в работе над проектом является системный план. Он обычно описывает основные свойства и характеристики изделия. Так, например, в системном плане на легковой автомобиль должны быть указаны: назначение, максимальная скорость, расход топлива, тип двигателя, форма кузова, цена потребления, дизайн, комфортабельность и др.

План может содержать тысячи спецификаций.

Он одновременно является своего рода бюджетным документом, так как каждая позиция его должна показывать некоторую сумму средств, необходимых для реализации плана.

Определиться в выборе плана или проекта изделия довольно трудно, особенно при условии, если все делать последовательно и методично. Возникнут самые разные вопросы: какие критерии выбора должны быть главными? Какое значение имеет каждый из критериев? Должна ли цена автомобиля наполовину определять ваш выбор или определять его на 65 или на 35%? Как отнестись к комфорту? Надо ли считаться с ним на 20 или на 80%? Каково основное назначение автомобиля? Будет ли это вторая машина в семье, или это будет машина для бизнеса?

Коммерсанту нужна одна марка машины, инженеру- строителю — другая. Более того, все эти критерии взаимосвязаны и вступают в противоречие друг с другом. Например, если потребитель выбирает престиж и комфорт, то ему придется пожертвовать деньгами и экономией топлива.

В помощь лицам, принимающим решения, Томас Саа- ти [111] разработал методику превращения процесса упорядочения в более систематический и объективный процесс. Этот метод анализа иерархий (МАИ) позволяет ЛПР принимать любое число критериев. Используя МАИ, можно решать задачи большой сложности.

Этот метод дает возможность количественно оценить то, что раньше поддавалось лишь качественным оценкам. МАИ выделяет структуру процесса принятия решений, структуру иерархического характера. Покажем декомпо-

Рис. 14.7. Декомпозиция задачи выбора автомобиля в иерархию

Рис. 14.7. Декомпозиция задачи выбора автомобиля в иерархию

586

зицию задачи в иерархию на примере* покупки автомобиля (рис. 14.5) [110]. Наверху этой иерархии стоит цель — выбор автомобиля. На следующем уровне иерархии находятся свойства или критерии, которыми ЛПР руководствуется при оценке вклада каждого из них в достижение поставленной цели. И в конце иерархии — возможные решения — модели автомобилей.

По условиям методики принимающий решение должен построить иерархию. Он устанавливает цель, критерии и варианты решения. Поступая таким образом, ЛПР может задействовать потребителей и их требования, идеи, эмоции, советы. В то же время следует иметь в виду, что цена, скорость, ускорение, дуга поворота являются количественными критериями, комфорт и дизайн количественно оценить сложно. Однако они тоже могут быть предметом рассмотрения. Каждый критерий в иерархии обладает весом — это численное выражение степени важности критерия, по которому оценивается одна из возможных моделей автомобиля. Если ЛПР на основе изучения потребностей примет цену потребления более важным критерием, чем дизайн, это приведет его к совершенно другому результату, чем если бы он поставил дизайн выше цены потребления. После обозначения важности каждого критерия можно начать оценку возможного выбора, определив его относительную значимость.

Автоматизированная в форме относительно недорогой программы “Эксперт выбора”, эта методика является мощным инструментом принятия решений. Она определяет структуру процесса принятия решений, и в то же время она достаточно гибка, поскольку вы строите рейтинг целей, критериев и набор решений для вашей конкретной проблемы. Ею могут пользоваться целые группы, при этом она может помочь добиться согласия при принятии решений. Она позволяет оценить количественно даже субъективные суждения, она вынуждает рассматривать взаимодействие критериев при достижении цели. Этот метод вы деляет места, в которых возникают наибольшие трения и противоречия. Вы можете проигрывать различные ситуации: что будет, если принять комфорт за главное? Или наоборот, что будет, если принять главным фактором экономию топлива? МАИ позволяет определять приоритеты, учитывая несколько факторов, влияющих друг на друга. При построении иерархии вы можете иметь главные и второстепенные цели, можете иметь несколько слоев критериев и несколько групп возможных решений. Одним словом, можно работать в многомерной очень сложной ситуации со многими связями.

МАИ может стать моделью вашей деятельности по упорядочению позиций системного плана с тем, чтобы вы могли разместить ресурсы наиболее рациональным способом.

При построении иерархии, прежде всего нужно определить свои цели. Одной из них, например, может быть ваше становление как лидера на рынке автомобилей среднего класса. Для достижения этой цели нужно сформулировать специфические и конкретные задачи. Только после этого можно начать устанавливать приоритеты среди возможных характеристик продукции. Именно исходя из этих задач принимаются решения о том, сколько и на что нужно тратить денег. Перед ВАЗом, ГАЗом, АО “Москвич” и другими автомобильными предприятиями могут стоять три важнейшие задачи: увеличение их доли рынка, значительный рост доходов, превращение их в технологических лидеров рынка.

Затем можно назначить вес — относительную значимость каждой из этих задач. Оцененные и расположенные в одном порядке, эти задачи могут определить вид бизнеса, как бы его портрет. Расположив их в другом порядке, можно получить совсем другой результат. Например, если бы во главу угла была поставлена доля рынка, то нужно создать автомобиль компактным и дешевым, сделав его привлекательным для возможно большего числа рынков. Но если основной задачей будет лидерство в технологии, то получится нечто противоположное. Завод может создать мощную, дорогую машину со всеми присущими ей чертами. Одним словом, если вы делаете автомобили, то от рейтинга ваших задач зависит, создадите ли вы нечто похожее на “Хонду”, или на “Форд”, или на что-то другое.

Итак, допустим, что имеется рейтинг ваших ближайших задач: первое — доходы, второе — доля рынка и третье — лидерство в технологии. Это позволяет оценить решения тремя способами, исходя из трех главных критериев, что впоследствии может служить базой при распределении ресурсов для системного плана. Этими тремя критериями могут быть рынки, технологии и финансы (рис. 14.8).

Поскольку все предприятия собираются стать рыночно ориентированными, то во всех их действиях они должны руководствоваться потребностями покупателей. Но кто является потребителями их продукции? Они присутствуют на выбранных ими рынках.

Итак, прежде чем принять решение о выделении средств на реализацию какой-либо характеристики или свойства, нужно выяснить, какие потребители наиболее важны. Для этого следует установить приоритетные рынки в соответствии с целью быстрого получения доходов.

Работа по сегментации может дать список потенциальных рынков. Путем анализа можно отобрать те из них, которые станут вашими вероятными целями. Работая и дальше над этим списком можно расположить его в порядке приоритетов, используя методику МАИ. Так как цели были уже установлены, то для определения приоритетных рынков нужно установить критерии. К числу основных можно отнести: ?

привлекательность рынка, которая зависит от темпов его роста, потенциальной емкости и интенсивности конкуренции; ?

конкурентоспособность предприятия на данном рынке в смысле наличия четырех факторов успеха;

Рис. 14.8. Определение стратегических приоритетов ?

Рис. 14.8. Определение стратегических приоритетов

?

подходит ли его автомобиль для данного рынка, имеются ли необходимые каналы для достижения данного рынка, есть ли соответствующая инфраструктура сервиса и поддержки. Наличие этих факторов означает, что потребителю предлагается не просто машина, а полный комплекс для удовлетворения его потребности в передвижении.

Возможности •

Продукция •

Ресурсы •

Каналы сбыта •

Поддержка

Используя методику МАИ, можно определить относительную важность (вес) каждого рынка. Среди критериев, используемых для этого, можно назвать такие, как показатели роста, конкурентоспособности. Основываясь на целях, критериях соответствующего значения, рейтинга каждого решения с помощью данной методики можно получить рейтинг рынков (рис. 14.9). Приоритет № 2 Приоритет № 1 • Производство • Продажи Приоритет № 4 Приоритет № 3 • Обслуживание • • • • автомобилей Низкая Высокая >

Привлекательность рынка

Рис. 14.9. Рейтинг рынков

Следующим шагом может стать определение приоритетов среди технологических черт и составление аналогичного списка. Приоритеты среди технологий можно выявить на базе двух критериев. Одним из них является техническая привлекательность. Может она вывести вас на передовые позиции в глазах потребителей на выбранных рынках? Может ли эта функция или свойство использоваться на других рынках? Вторым критерием может быть ваша способность, готовность к созданию такой технологии. Обладает ли предприятие для этого всем необходимым? Нужны ли ему для этого дополнительные кадры или новые навыки? Целесообразно присвоить каждой технологической позиции числовой рейтинг. И еще раз, основываясь на целях и критериях различной значимости, определить рейтинг технологических функций.

В новых условиях важно понять связь рынков и технологий с таким критерием, как инвестиции. Постарайтесь ответить на такие вопросы: какой уровень инвестиций необходим для достижения данных рынков и воплощения данных технологий? К чему приведет сочетание данных рынков и технологий в смысле притока средств, прибыли и окупаемости вложений? Составьте рейтинг, который бы одновременно принимал во внимание значение рынков и технологий с позиций инвестиций.

Теперь, имея рейтинг рынков и технологий, можно подойти к рейтингу позиции системного плана. Для этого целесообразно сформировать многопрофильную группу из конструкторов, производственников, планировщиков и специалистов по маркетингу. Они должны оценить каждую позицию плана, исходя из рейтинга выбранных рынков и технологических возможностей. Несмотря на свою значимость, этот процесс, как и любое моделирование, имеет свои границы. Фактически для некоторых позиций показатели могут оказаться очень близки, стратегически почти одинаковы. Ситуация, как при подсчете баллов в гимнастике, где баллы, набранные некоторыми спортсменами, настолько малы, что играют роль даже доли балла. Это значит, что иногда может потребоваться экспертиза.

Тем не менее, когда известно, какие рынки и технологии имеют большее или меньшее значение, процесс выбора станет гораздо приятнее. Процесс принятия решений сведется до ответов на несколько элементарных вопросов. Какой рынок будет обслуживать эта позиция? Какой технологии способствовать? На каком месте в списке приоритетов стоят этот рынок и эта технология? Позиции, имеющие отношение к более приоритетным рынкам и технологиям, получают предпочтение. Все это имеет вполне реальные последствия. В прошлом завод мог стремиться на какой-либо рынок просто потому, что какой-либо высокопоставленный руководитель решал, что так нужно. Обычно это решение основывалось на личном контакте с представителем этого рынка или вида бизнеса. Но с инструментом определения приоритетов заводу проще оградить себя от таких непродуманных решений. Например, кто-то пришел с предложением приспособить Москвич к нуждам медицинских служб. Если завод хотел производить автомобиль для этого рынка, то ему нужно переделать его в соответствии с специальными требованиями. Принять решение можно просто. Был ли этот рынок среди приоритетных рынков? Нет. Должен ли завод вкладывать в это деньги? Конечно, нет. Таким образом, можно сформулировать, каким бизнесом занимается завод, и, что более важно, каким не занимался. Выяснив это для коротких периодов, можно перейти к анализу долговременных приоритетов. Здесь главное значение имеет доля рынка.

Затем можно применить процесс установления приоритетов для принятия решений о распределении ресурсов. Редкая организация не нуждается в таком систематизированном подходе. В сегодняшнем мире конкуренции, где каждый вынужден делать как можно больше с наименьшими затратами, выяснение того, сколько денег и на что потратить, возможно, является самой сложной задачей менеджера. Но трудностей можно избежать, определив приоритеты. Прежде чем думать, как построить бюджет, нужно знать, что является наиболее важным в свете достижения комплекса ваших главных целей. Хотя это просто звучит, вряд ли эту задачу можно назвать простой. Сегодня принятие решения требует рассмотрения любого количества целей, критериев и вариантов. Хотя, как было показано, применение моделирования позволяет сделать процесс установления приоритетов и распределения ресурсов более методичным и объективным, а следовательно, более практичным и достоверным (рис. 14.10).

Процесс такого рода позволит составить рейтинг функций и характеристик автомобиля в соответствии с наиболее важными для предприятия рынками. Это также может служить сбалансированным и стабильным планом, который поможет сократить сроки создания. Это будет еще один шаг на пути превращения: в рыночно ориентированную организацию. Но системный план есть всего лишь план. Для его реализации нужно заняться реальной работой, т. е. превратить план в реально действующую машину. Стоит один большой вопрос: как? К вопросу качества на заводах практиковали подход постфактум. Все знали, что не смогут избежать какого-то количества дефектов и принимали эту реальность. Просто на выходе машины со сборочной линии проводилось тестирование. Обнаруженные дефекты устранялись. Но переделки стоили предприятию и времени, и денег. Придерживаясь такого процесса при создании автомобиля, на заводах допускали типичную для автомобильной индустрии ошибку. Вместо того чтобы не допускать появления дефектов, там занимались их обнаружением и устранением. При этом выпуск продукции занимал слишком долгое время. Более того, сама растянутость этого процесса была источником проблем.

Так как процесс длился около 5—7 лет, требования потребителей, принятые в начале за основу, за это время полностью менялись. Появлялись новые достижения в технологии. Бизнес на выбранных рынках тоже не стоял на месте, его требования менялись. Характер конкуренции требовал незамедлительной реакции. Фактически по прошествии пяти лет рынок, для которого предназначался автомобиль, полностью менялся. На заводах реагировали, как могли, возвращаясь назад и переделывая планы и разработки. Но возвращение назад выбивает из колеи и очень дорого обходится. Задержки накапливаются и превращаются в одно большое отставание. Чтобы выдержать это, нужно обладать нечувствительностью к ущербу одновременно с большим запасом ресурсов. Но к середине 90-х годов завод был не в состоянии перенести такой ущерб, нанесенный к тому же самими работниками.

Их трудности и проблемы в отношении изменений, происходящих на рынке, характеризуют отношение к потребителю в процессе создания продукции. Они просто не уделяли ему достаточного внимания. Они думали о потребителях в начале процесса, когда задумывали новую машину и планировали ее выпуск, и в конце, когда надо было ее продавать. Но в промежутке о потребителе полностью забывали.

Замкнутость функциональных составляющих также вредила процессу. Для проектов автомобилей имели критическое значение планирование, программирование, технология, финансы, маркетинг и продажи. Просчеты в одной из этих сфер привели бы к ущербности проекта. Вместо того чтобы действовать, как подобает частям единого целого, различные подразделения заводов вели себя обособленно. Служба планирования “перекидывала” свои материалы в отделы конструирования и производства, которые, в свою очередь, “перекидывали” результаты своего труда в отдел маркетинга и т. д.

Критически важные службы, например маркетинг, не задействовались, пока машина не была близка к выходу на рынок. Больше того, некоторые жизненно важные составляющие на первых порах вообще не принимались во внимание и не могли внести свой вклад в решение таких вопросов, как позиционирование или возможности обслуживания; оба эти аспекта находились в тени технологических соображений.

Взаимосвязь и координация на всех уровнях также были неудовлетворительны. Возникали искажения и в процессе разработок. Обычно производство само вносило технические изменения, руководствуясь соображениями эффективности производства или экономии средств.

Отдел разработок нес основную ответственность за создание каждого нового проекта. Но при этом он сильно зависел от других подразделений. В результате, если что- то у кого-то не получалось, страдали все, и это было еще одним источником задержек.

В вопросах качества изготовления автомобилей тоже было много ошибочных действий. Устранение дефектов после их обнаружения не только снижало темпы работы, но и вызывало крупные расходы. Это означало, что предприятия должны направить часть своих ресурсов на оборудование для контроля и оплату различных инспекторов и экспертов. На практике же им просто оставляли некоторые дефекты. Уж слишком дорого обходилось их устранение. В таком подходе было два недостатка. Первый заключался в том, что количество выявленных и исправленных дефектов было прямо пропорционально числу необнаруженных изъянов. Заводы страдали от неполадок за пределом собственного допустимого уровня. Второй недостаток, но более серьезный, состоял в том, что имел место образ мышления, при котором у каждого участника производственного процесса был свой допустимый уровень брака, и в результате дефекты, накапливались по мере работы.

Поэтому одним из первых шагов администрации предприятий должен быть направлен на преобразование процесса разработок, его сокращение. Нужно заменить последовательный процесс разработок на параллельный, охватывающий сразу несколько стадий процесса, как показано на рис. 14.11.

Вместо того чтобы ждать и устранять дефекты после обнаружения, нужно искать и устранять изъяны на стадии проектирования.

При этом только планирования продукции недостаточно. Планирование должно определять будущее предприятия в целом. С помощью сегментации можно выбрать определенные рынки и планировать создание автомобиля с характеристиками, привлекательными для большинства рынков. При этом создатели автомобилей должны понять, что им нужно больше, чем просто хороший автомобиль. Успех зависит и от других факторов — ресурсов, сети распространения, а также поддержки и сервиса.

Нужно поднять процесс принятия решений на более высокий уровень, что позволит более систематично проводить распределение ресурсов с помощью определения рейтинга рынка, технологий, позиций системного плана, содержащего все характеристики автомобиля. Нужно сделать реальностью ожидания потребителей, тщательно под-

Рис. 14.11. Последовательный и параллельный процессы разработок

Рис. 14.11. Последовательный и параллельный процессы

разработок

готовившись к процессу вывода и продвижения продукции примерно за год до выхода на рынок.

С помощью анализа сегментов рынка и отбора можно спланировать позиционирование определенной модели автомобиля. Нужно использовать планы выбора и позиционирования для развития программ сбыта, специально подготовленных для выбранных рынков.

<< | >>
Источник: И.В. Егоров. Управление товарными системами: Учебное пособие. — М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг». — 644 с.. 2001 {original}

Еще по теме План как основа стратегии проекта:

  1. Бизнес-план как часть проекта
  2. ГЛАВА 4 БИЗНЕС-ПЛАН КАК УНИВЕРСАЛЬНАЯ ФОРМА ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА
  3. Тема 7. План маркетинга как основа внутрифирменного планирования
  4. 4.3. БИЗНЕС-ПЛАН КАК СОВРЕМЕННАЯ ФОРМА ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА
  5. 2.4. ИНВЕСТИЦИОННЫЕ ПРОЕКТЫ КАК ФОРМА РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ФИРМЫ
  6. 2.3. БИЗНЕС-ИДЕЯ КАК ИННОВАЦИОННАЯ ОСНОВА ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА
  7. Картография ментальных моделей конкуренции как основа для исследования микропроцессов создания стратегии внутри фирм и между ними
  8. План проекта
  9. Стратегия как «содержание» и стратегия как «процесс»
  10. Операционный план Стратегия маркетинга
  11. Операционный план Стратегия маркетинга
  12. Свойства Ключевые показатели проекта и рабочий план
  13. Бизнес-план инвестиционного проекта
  14. ЧАСТЬ І Что такое проект и план работ
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -