Задать вопрос юристу
 <<
>>

ОТ ЗАТРАТ НА КАЧЕСТВО - К УПРАВЛЕНИЮ ЗАТРАТАМИ

Числа важны только тогда, когда вы знаете, как их использовать; сами по себе они бесполезны. Э. Деминг /104/ Системы качества и затраты

Система качества нужна только в том случае, если она реально способствует успеху в бизнесе, повышает конкурентоспособность, положительно сказывается на показателях деятельности организации.

В противном случае она превращается в дорогостоящую безделушку, годную, разве что, на удовлетворение тщеславия инициаторов.

Между тем, не многие руководители предприятий в нашей стране связывают успехи в бизнесе с системой качества. Им часто представляется, что требования потребителей, относящиеся к ней - не более, чем досадное неудобство, с которым приходится считаться в силу сложившихся рыночных традиций, а то и из-за недобросовестной конкуренции. В таком случае - всё по минимуму, лишь бы отвязались, лишь бы сегодня сделка состоялась, и были достигнуты сиюминутные цели.

Другое дело, когда система качества - любимое дитя организации, которому хочется отдать все свои знания, душевные силы и энергию. И так приятно гордиться успехами ребенка, когда он вырос, начал действовать, чтобы повысить качество жизни многих и многих людей (наших сотрудников, клиентов и представителей других заинтересованных сторон), стал полезен как эффективный инструмент конкуренции. Тогда для неё ничего не жалко.

Нам кажется, что только этот подход имеет право на жизнь, ибо в противном случае потенциал системы качества не будет реализован полностью, а ее внедрение - дорогостоящая забава, возможно, приведет просто к неоправданному росту затрат. В наших интересах, чтобы любые действия, связанные с внедрением и функционированием системы качества, были эффективными и неизбежно вели нас к стратегическим целям, укрепляя позиции организации в мире бизнеса.

Но как оценить эффективность системы качества и ее вклад в конкурентоспособность организации? Как выбрать верный и кратчайший путь к совершенству? Эти вопросы задают себе многие руководители и в поисках ответа обращаются к затратам на качество.

Что мы имеем?

Понятие «затраты на качество» /2, 27/ появилось на заре возникновения систем качества, когда те предназначались только для того, чтобы гарантировать соответствие любой единицы выпущенной продукции предъявляемым к ней требованиям. Специалисты искали способы, которые не допустили бы недоброкачественную продукцию к потребителю и при этом сохранили затраты минимальными. Так выгравировалась одна из важных сторон системы качества как инструмента непрерывного давления на себестоимость /84, 89/.

Обычно выделяются четыре основных подхода к решению проблем в этой области.

А. Фейгенбаум и Дж. Джуран, которые были первыми из ведущих специалистов, заинтересовавшихся снижением затрат на качество. Цитата о золотой жиле /89/. Они предложили выделить среди них четыре группы в соответствии с четырьмя основными группами факторов, влияющих на качество. Это - затраты на предотвращение несоответствий, затраты на оценку качества, затраты на внутренний брак или несоответствия и затраты на внешний брак. Отметив различия в динамике этих затрат с ростом качества, они предлагали находить оптимальное соотношение между ними и, таким образом, распределять усилия между этими четырьмя направлениями так, чтобы минимизировать их общую величину.

Через некоторое время Ф.

Кросби предложил иной подход, связанный с разделением затрат на две категории. В его основе лежит стремление к нулевому уровню дефектов в процессе деятельности организации. Таким образом, он различает затраты, связанные с производством «правильной продукции с первого раза» (цена соответствия) и затраты, вызванные необходимостью исправления допущенных несоответствий или брака (цена несоответствия). Для диагностики уровня, достигнутого организацией в отношении понимания проблем качества, Ф. Кросби ввёл так называемую «решётку зрелости».

Если мы придерживаемся точки зрения, основанной на нулевых дефектах, то нам полезно знать затраты, которые мы должны понести, чтобы все сделать так как надо и затраты, обусловленные исправлением ошибочных действий. Именно поэтому он и предложил иной подход к разделению затрат, различая затраты, связанные с производством «правильной продукции с первого раза» (цена соответствия) и затраты, вызванные с необходимостью исправления допущенных несоответствий или брака (цена несоответствия).

В отличие от предшественников, Ф. Кросби использовал величину затрат на качество не для непосредственного принятия решений, а для диагностики уровня, достигнутого организацией в отношении понимания проблем качества с помощью «решётки зрелости», которая позволяет идентифицировать одну из пяти стадии развития организации - неопределенности, осознания, понимания, мудрости и уверенности /12, 37, 120/.

Некоторая смесь классического подхода и подхода, основанного на затратах на плохое качество содержится в документе: ISO/TR. 10014 “Руководство по менеджменту экономики качества” (Первое издание 1998/08/01).

Осознав трудности, связанные с вышеописанными подходами, Э. Деминг пришёл к мысли о том, что не стоит тратить время и силы на измерение затрат на качество. Гораздо лучше сосредоточиться на программе действий, направленных на улучшение всей работы организации и на минимизацию всех видов неэффективных затрат. Тогда «лишние» затраты исчезнут сами собой, а то, что действительно важно знать для эффективного управления бизнесом, всё равно, никогда не известно нам в полном объёме /104/.

Э. Деминг предлагал для решения проблем качества программу из 14 пунктов /53/. Несмотря на то, что он не видел необходимости в точном определении затрат на качество и считал это пустой тратой времени, его программа была ориентирована на их снижение благодаря действенному менеджменту (в том числе управлению взаимоотношениями с трудовым коллективом и поставщиками).

Жизнь показала, что подход Деминга оказался очень результативным. Достаточно напомнить, что он положен в основу новой версии стандартов ИСО 9000. Тем не менее, без учета и анализа экономической информации нам все-таки не обойтись, например, для ранжирования наших действий по улучшению деятельности.

Точка зрения Э. Деминга оказалась очень близка ряду японских специалистов, которые проповедовали, в сущности, аналогичный подход. При этом некоторые из них использовали ддя анализа экономического аспекта деятельности функцию потерь по Г. Тагути /43/. Для нас важна мысль Тагути о том, что потери возникают при любом отклонении от номинала, даже в пределах допуска, приемлемого для клиента.

Кроме того, японцы первыми изменили цель систем качества и сформулировали ее как непрерывное совершенствование деятельности для улучшения качества жизни всех заинтересованных сторон (акционеров, сотрудников, покупателей, поставщиков и т.п.) и предложили целый ряд эффективных инструментов совершенствования, на которых мы не будем здесь останавливаться. При этом они не считали величину затрат самоцелью, она связывалась лишь с направлением действий. Но что, пожалуй, принципиально, так это то, что каждый сотрудник вовлекался в процесс снижения затрат: менеджеры через совершенствование системы, а исполнители через ее должное функционирование. Принимая умом и сердцем утверждение гуру в области качества Э. Деминга о том, что существенная часть всех дефектов (несоответствий), а значит и затрат, возникает из-за несовершенства системы, а не из-за ошибочных действий людей внутри системы, основное внимание японцами уделялось анализу функционирования системы.

Надо сказать, что затраты служили и служат объектом внимания не только специалистов в области качества. Вопросами управления всеми затратами организации (параллельно с затратами на качество) и снижения их величины занимались, в первую очередь, экономисты и бухгалтера. Они, с позиций задач менеджмента, предлагали (в разные периоды времени) различные подходы к учету и анализу затрат, вскрывали новые аспекты этой экономической категории и фокусировали внимание на тех или иных, безусловно важных для действенного управления, моментах. Они, в общем-то, неплохо преуспели в формировании системы, обеспечивающей руководителей требуемой экономической информацией (в том числе о затратах в различных разрезах). Но ... Как сделать выбор пути, по которому будет анализироваться экономический аспект деятельности, связанной с качеством, и определить подход к затратам для оценки эффективности систем менеджмента качества.

Чего у нас все-таки нет, а мы хотим это иметь?

Оказывается, что для "полного счастья" нам не хватает многого. Прежде всего нашу жизнь осложняет проблема выбора. Становясь сторонниками подхода Фейгенбаума и Джурана, как, например, автор работы /92/, мы неизбежно лишаемся преимуществ использования подходов, скажем, Кросби или Деминга, и наоборот. Между тем, жизнь показала, что в каждом подходе есть свои плюсы и минусы.

Так, подход А. Фейгенбаума и Дж. Джурана ведёт к определённым трудностям, хотя и по сей день сохраняет многочисленных приверженцев в промышленности. Конечно, в отдельных частных случаях он даёт полезные результаты. Тем не менее, он ведёт к сомнительной логике, поскольку в процессе решения экстремальной задачи А. Фейгенбаум и Дж. Джуран, находя оптимальное соотношение между затратами на качество, получают некоторый «экономически оправданный» уровень брака или несоответствий и считают его по существу приемлемым, что абсурдно само по себе. Кроме того, он ставит перед пользователем ложные дилеммы об отнесении тех или иных видов затрат (двусмысленных по природе) к той или иной из четырёх групп. Но, может быть, самое важное - это отрыв затрат на качество от общих затрат предприятия, ведущий к выделению управления качеством в самостоятельную функцию, что ведет к утрате прямой связи этой деятельности с целевыми результатами бизнеса в целом.

С другой стороны, предложенная ими классификация затрат весьма полезна, поскольку визуализирует тенденции динамики затрат. Она полезна и при оценивании наших потерь, особенно неосязаемых, обусловленных внешним браком и утратой имиджа.

Ф. Кросби обращает наше внимание на то, что потери могут возникнуть на всех этапах жизненного цикла продукции пли услуг, и поэтому призывает нас учитывать все затраты организации, что безусловно можно считать достоинством его подхода. Но мираж "нуля дефектов" не всегда ведет к оазису "осчастливленных потребителей".

Лозунг бездефектного производства и по сей день выглядит привлекательно. Однако практическая реализация подхода Кросби не всегда, в силу ряда причин, ведёт к желаемым результатам. Так, например, стремясь к "нулю дефектов" при удовлетворении сформулированных требований клиентов сегодня, мы можем легко зациклиться на текущем понимании того "что есть нуль дефектов" и упустить из виду не сформулированные или вновь возникшие требования. Из-за этого может случиться так, что на наш взгляд мы добились "нуля дефектов" и все хорошо, а на самом деле бизнес в серьезной опасности. Более того, чтобы этот лозунг перестал быть просто лозунгом, нужен конкретный механизм, позволяющий довести до каждого сотрудника индивидуальные критерии его деятельности с точки зрения "нуля дефектов". Поэтому, на наш взгляд, этот подход нужно и можно усилить с помощью процедуры "хосин-канри" /93/.

Здесь не место для детального перечисления всех "за" и "против" каждого подхода. Достаточно сказать, что нам хотелось бы одновременно воспользоваться всеми плюсами разных подходов, и, по возможности, избавиться от всех минусов.

Получается, что если бы мы смогли уйти от фрагментарности каждого подхода, соединить их положительные стороны и нивелировать отрицательные, то мы не только получили бы несоизмеримо больший эффект, но и, тем самым, избавились бы от проблемы трудного выбора.

Помимо этого, нашу жизнь осложняет еще и тот факт, что информацию о затратах мы, как правило, получаем через некоторый период времени (иногда значительный). Так что, даже если мы проанализируем ее и выявим какие-либо наши ошибки, ничего изменить мы уже не в состоянии. Жизнь ушла далеко вперед. В лучшем случае, мы сделаем выводы на будущее, чтобы избежать ошибочных или неэффективных действий в дальнейшем. Ну а в самом худшем, будем искать виновных и наказывать их, чтобы впредь было неповадно.

Кстати, экономисты и бухгалтера-аналитики, занимающиеся учетом и подготовкой информации для целей управления, прекрасно понимали этот факт, ну и, конечно, другие важные моменты. Учитывая их, они строили свои экономические информационные системы так, чтобы в них одновременно присутствовала информация, как исторического характера, так и прогнозная, и плановая. При этом они осознавали, что важны не величины плановых и фактических затрат сами по себе или величины отклонений между ними, а возможности анализа причин, которые приводят к расхождениям этих значений; основное - те или иные принятые менеджерами решения. С этих позиций были разработаны соответствующие инструменты, которые не позволяли планам оторваться от действительности, с одной стороны, и фактической информации потерять "свежесть", с другой. Главное, что нм удалось, это создать систему, позволяющую получать информацию в интересующих нас разрезах и с любой степенью детализации, помня о целях организации и, в частности, управлять затратами.

Так что ? Может быть экономисты, имея стройные системы управления затратами, могут без труда обеспечить нас нужной информацией? Но и тут не все гладко. Владея действенными экономическими инструментами, они, к сожалению, значимую для менеджмента качества информацию упускают из вида. Конечно не потому, что они не хотят нам помочь принять верные решения. Просто исторически так сложилось, что эти системы были ориентированы на удовлетворение информационных потребностей менеджмента, уделяющего внимание, главным образом, финансовым целям. Этим определялись и принципы, на основе которых они строились. Поэтому, без существенных изменений (ведь мы придерживаемся иных концептуальных положений управления) они не в состоянии обеспечить менеджмент качества нужной информацией. Из-за этого возникают трудности с реализацией многих потенциальных возможностей систем качества.

Это относится и к затратам. Так, традиции исчисления себестоимости не сочетаются с теми задачами, которые мы хотим решить. А мы хотим так организовать свою деятельность, чтобы, учитывая интересы всех сторон, настойчиво продвигаться в направлении стратегических целей. Именно на этом пути как раз и возникают затраты, которые желательно снижать. Значит, анализ затрат в отрыве от целевых установок для нас не имеет смысла. Мы хотим непрерывно совершенствовать все аспекты деятельности, значит, без явного представления объектов улучшения нам не обойтись. Мы хотим избежать ненужных действий и процессов, сделать так, чтобы каждый наш шаг, неумолимо порождающий затраты, быстрее приближал нас к идеалу. Значит, надо расставить приоритеты. Конечно, нам хотелось бы иметь экономическую систему, построенную с учётом высказанных соображений.

Потребность в такой организации информационного обеспечения управления, которая учитывала бы все существенные аспекты системы менеджмента качества, стала осознаваться особенно остро в связи с выходом в свет новой версии международных стандартов ИСО 9000:2000. Именно эта судьбоносная версия зафиксировала новый подход к менеджменту, нуждающийся в информации особого вида, - новую парадигму управления. И, таким образом, обусловила потребность в объединении и упорядочении различных инструментов под эгидой методологии менеджмента качества.

Путеводная звезда

Мы пришли к тому, что нам нужен экономический механизм, который позволит своевременно выявлять причины негативных явлений в деятельности хозяйствующих субъектов - механизм, который побуждает к непрывному совершенствованию и обеспечивает этот процесс требуемой информацией. Наличие такого механизма для нас крайне важно. И в этой связи представляется разумной интеграция современных подходов к организации управленческого учета, призванного удовлетворить информационные потребности менеджмента, и непротиворечивых положений рассмотренных выше концепций в единый набор инструментов, который позволит выявлять и разрешать каждодневно возникающие проблемы. Естественно, при разработке и внедрении подобного инструмента мы не должны упустить из виду восемь принципов /46/, положенных в основу современных стандартов ИСО 9000:2000.

Перед тем как приступить к обсуждению различных аспектов такого механизма отметим важную проблему, которую требуется разрешить на начальном этапе. Это - проблема взаимодействия и взаимопонимания людей, принимающих решения и тех, кто готовит для них информацию. Ее смысл иллюстрируется широко распространенной байкой /114/. Вот её изложение. Двое друзей летели на воздушном шаре. Неожиданно возник порыв ветра, и шар понесло в неизвестном направлении. Когда порыв так же неожиданно стих, друзья оказались над одиноко стоящей фермой. Они стали кричать, и из дома вышел человек в пижаме.

“Где мы?” - спросили друзья.

“Вы находитесь в ста метрах над моим домом.” - Ответил человек в пижаме.

В этот момент снова подул ветер, и воздушный шар понесло дальше.

“Представляешь, как нам не повезло”,- сказал один из друзей, - “на сто миль вокруг всего один человек, да и тот - дипломированный бухгалтер.”

“Почему ты так думаешь?” - спросил второй друг.

“Ясно!”, - ответил первый, - “всё, что он сказал, было настолько же верно, насколько бесполезно.”

Тем временем мужчина в пижаме вернулся в дом, и жена спросила его: “Что там было?”

“Понимаешь,” - ответил он, - “два директора летели на воздушном шаре.”

“А почему ты думаешь, что это были директора?” - спросила она.

“Ясно,” - ответил он, - “как обычно, они не знали ни где находятся, ни куда двигаются.”

Таким образом, для успешной практической реализации нашей идеи сначала жизнено важно определить, какая информация действительно нужна менеджменту качества. Важно понять, для каких целей полезно выделять, аккумулировать и обобщать ту или иную информацию. Ибо не стоит осуществлять ее сбор и обработку, если она не нужна для управления или руководство не понимает, каким образом эту информацию можно трансформировать в управленческие решения. Если люди, принимающие решения и люди, подготавливающие для них информацию, не слышат (слушать и слышать - не одно и то же!) и не понимают друг друга (как это ни звучит тривиально), - бессмысленно двигаться дальше.

Итак, выбранный нами стиль управления, как бы мы его не называли, ставит во главу угла обоснованное методичное управление затратами. Мы полагаем, что это естественно сделать в рамках единой информационной системы, которую мы предлагаем называть “системой экономики качества” (СЭК). Мы отмечали, что в сущности, такая система, как бы она ни называлась, направлена на систематическое снижение затрат организации для увеличения зазора между себестоимостью продукции и продажной ценой. Увеличение зазора может быть использовано как на рост фонда оплаты труда, что обеспечивает эффективное материальное стимулирование сотрудников, так и на многие другие направления действий. Можно, например, в одностороннем порядке снизить продажные цены, вступая, таким образом, в ценовую конкуренцию. Подобная картина наблюдается обычно на рынках с жесткой конкуренцией, например, на рынке компьютеров. Между прочим, таким образом действовали японские автомобильные компании при прорыве на американский рынок в начале восьмидесятых годов прошлого века. Можно повышать (!) в одностороннем порядке закупочные цены, стимулируя таким образом развитие поставщика. Можно аккумулировать высвободившиеся средства в фонде развития в предверии очередного реинжиниринга бизнеса. Можно вкладываться в венчурные фонды, сремясь получить в своё распоряжение ноу-хау для очередного витка развития. Понятно, что список возможностей легко продолжить, поэтому, снижать себестоимость выгодно любой организации, даже если она считает себя монополистом.

А за счёт чего можно увеличивать разрыв (разницу) между выручкой и затратами организации? Первое, что приходит в голову - за счёт увеличения выручки. Но ее величина зависит от цены и объёма продаж. Ценой мы не управляем. Это значит, что сделка состоится только в том случае, если потребитель сочтёт цену приемлемой для себя. Между прочим, наличие сертификата на систему качества (например, в соответствии с требованиями международного стандарта ИСО 9000) увеличивает вероятность того, что потребитель согласится на более высокую цену. А на объём продаж влияют многие обстоятельства. Среди них, прежде всего такая неуловимая вещь как имидж организации. Существенно влияют и характер рекламы, и способ продвижения товара или услуги на рынок. Не в последнюю очередь влияет и поведение конкурентов. Хотя кое-что здесь и в нашей власти, прямое воздействие на объём продаж, как правило, крайне затруднено, а результат такого воздействия практически не предсказуем.

Остается снижение затрат. Сегодня навряд ли можно встретить руководителя, не озабоченного этими вопросами. Однако на этом пути их ждут многие трудности. Более того, излишнее усердие в этом направлении, сочетающееся с необоснованностью действий, ведет часто к плачевным результатам /54/. Возьмем снижение затрат за счет сокращения фонда оплаты труда, например, путем увольнения сотрудников. Это приводит, конечно, к уменьшению фонда оплаты труда, но чревато чрезмерными нагрузками на оставшихся людей, результатом чего может стать снижение производительности их труда, потеря интереса и ухудшение морального климата. Возьмем уменьшение оплаты труда. Это тоже "путь к

11 с/ 1 1 с/ с/

экономии , но одновременно - это самый эффективный антимотивационыи механизм, поэтому не имеет смысла снижать затраты за этот счет.

Обратимся здесь к механизмам мотивации в системах качества, изложенных в работе /44/, в которой материальное стимулирование рассматривалось как один из элементов. Кратко повторим, а за одно и уточним, ряд положений этой работы.

Чтобы материальное стимулирование было действенным, надо сделать получаемые каждым сотрудником суммы зависимыми от успехов или неудач данного бизнеса. Ясно, что фиксированная зарплата делает человека наёмным работником. А если заработок и успехи чётко связаны, то появляется мотивация к постоянному совершенствованию. Кроме того, такая сравнительно простая мера весьма способствует тому, чтобы личные интересы каждого сотрудника сблизились с интересами организации как целого.

Организация, рассматривающая своих сотрудников как высшую ценность и стремящаяся совместить их интересы со своими, вынуждена провозгласить максимизацию фонда оплаты труда своей высшей целью, несмотря на то, что эти расходы выступают как одна из составляющих себестоимости. Для такой организации становится невозможным снижение себестоимости, а значит и затрат, за счет этого элемента, по крайней мере "в лоб". Можно пересмотреть организацию бизнеса, кадровую политику организации, взаимоотношения с сотрудниками и другие социальные аспекты этого вопроса, совершенствуя их с точки зрения системы, но, не умаляя значимости и оплаты отдельных людей.

Сама такая постановка вопроса, по сути, означает, что фонд оплаты труда требуется вывести за рамки традиционной себестоимости. Пока оплата “сидит” в себестоимости, рабочая сила рассматривается как ресурс, подлежащий эксплуатации, затраты на который имеет смысл минимизировать для достижения наивысшей возможной ценовой конкурентоспособности. Традиционная структура себестоимости, использовавшаяся в нашей стране, говорит о том, что эксплуатация трудящихся в период социализма вовсе не прекращалась. Просто собственник обезличился. А мы стремимся, чтобы эксплуатация отсутствовала вообще, т.е. к реализации принципов парсипативного управления. Понятно, что такой пересмотр влечёт изменения и во многих других аспектах, например, в системе налогообложения. Но это, к сожалению, пока не в нашей власти.

Поэтому важно отыскать иные пути снижения затрат, не за счет фонда оплаты труда. Однако среди них присутствуют затраты, возникающие в связи с удовлетворением заинтересованных сторон /47/. Снижать эти затраты в ущерб их интересам не стоит (также как и уменьшать себестоимость за счет сотрудников), ибо чревато конфликтом, а значит - неприемлемо для организации. Любой конфликт интересов неизбежно снижает конкурентный потенциал организации, что не идёт во благо ни одной из заинтересованных сторон. Значит снижать затраты нужно, но только не за счёт интересов сотрудников, потребителей, акционеров, поставщиков, местных властей и т.п.

А за счёт чего можно? Как показывает японский опыт, ясный путь в этом направлении - это непрерывное совершенствование (или постоянное улучшение) всех аспектов деятельности организации. Собственно, именно для этого и предназначены современные системы качества, связанные с идеями TQM (всеобщего менеджмента на основе качества) /97/, кайдзен /86/, отчасти ИСО 9000:2000 /83/. А для непрерывного совершенствования и снижения себестоимости нужны конкретные объекты, желательно постоянные.

Оказывается, такие объекты есть - это все виды потерь, возникающие в ходе деятельности организации. Японцы называют все такие потери словом “муда” /86/ и классифицируют их для удобства анализа. Термин “муда” (что значит “потери”), часто используется в Японии вместе с терминами “мура” (что значит “нерегулярность”) и “мури” (что значит “работа с напряжением”). Поскольку они все ведут, в конечном счёте, к потерям, их объединяют в термине “3Му”.

В работе /86/ перечисляются следующие виды потерь, которые служат постоянными объектами совершенствования: •

потери перепроизводства (когда производится “лишняя” продукция, которая не находит немедленного спроса, тогда возникают избыточные запасы, требующие расходов на хранение и омертвляющие капитал, затраченный при их производстве); •

потери, связанные с запасами (излишний запас, как и залежалая продукция, омертвляет капитал и снижает такой важный показатель как коэффициент оборачиваемости оборотных средств); известный способ борьбы с запасами - организация производства по системе “точно вовремя” /122/); •

потери от ремонта или отбраковки (ремонт оборудования и продукции - это, пожалуй, самые обидные виды потерь, и самые очевидные; для борьбы с ними в Японии разработана целая философия с яркими практическими достижениями, которая называется “TPM” (“Total Productive Maintenance”) /1, 111/); •

потери, связанные с нерациональными движениями (экономные и отточенные движения, несомненно, способствуют точности и качеству выполнения всех операций); •

отходы производства (конечно, в некоторых производствах отходы неизбежны, но и в таких случаях можно минимизировать их уровень и ослабить связанные с ними негативные последствия); •

простои (оии неприемлемы безотносительно к тому, чем они обусловлены: отсутствие сырья или комплектующих, отказ оборудования или отвлечение сотрудника - всё ведёт к неприемлемым ситуациям и нуждается в искоренении); •

потери, связанные с транспортировкой (с точки зрения конечного потребителя все виды транспортировки сырья, промежуточных продуктов пли готовых изделий - суть потери, поскольку они не создают для потребителя никакой добавленной ценности); •

потери времени (все виды прямых или косвенных потерь времени тоже оборачиваются материальными потерями; они практически невосполнимы ).

Кроме перечисленных видов потерь стоит ещё отметить потери, вызванные незнанием, непониманием, неумением. Лекарство от них известно - это обучение.

Выявив на предыдущем этапе объекты наших постоянных атак, обуславлавающие наши потери, пора теперь эти объекты локализовать. Для этого удобно воспользоваться процессным описанием всех действий, идущих в организации.

Полученный при описании бизнес-процессов горизонтальный срез деятельности организации будет полезен в решении многих проблем. Благодаря ясной визуализации деятельности можно выявлять этапы бизнес-процессов, во-первых, ограничивающие эффективность деятельности нашей организации, во-вторых, не добавляющие ценность для покупателя, и, наконец, в-третьих, даже не обусловленные насущной потребностью производителя (выполняемые по традиции или по потерявшей надобность привычке).

Самое главное, такое представление бизнеса позволяет связать каждое наше действие с затратами и тем самым разрушить основополагающее для традиционной организации управленческого учета утверждение. что затраты возникают в результате производства единицы продукции. На самом деле выпуск аналогичной продукции можно организавать с разными затратами, уровень которых определяется темп действиями, которые мы для этого совершаем. Таким образом, при расчёте себестоимости продукции или услуг можно проследить следующую взаимосвязь: решение о производстве продукции для выполнения заказа потребителя порождает решение о действиях, которые надо осуществить для этого производства, реализации продукции и послепродажного обслуживания, а действия, естественно, порождают затраты. Среди преимуществ, которые даёт этот подход к расчёту себестоимости, здесь отметим только одно, на наш взгляд самое главное. Большая часть постоянных расходов (в том числе и накладных) - головная боль многих организаций - “переводится” в разряд переменных, так как их динамика связывается не с объёмом производства продукции, а с объёмом произведённых операций. Это делает их управляемыми, так как понятен фактор, в зависимости от которого варьируется их величина.

Собранная таким образом информация о затратах по элементарным операциям бизнес- процессов позволит ранжировать работы по совершенствованию с точки зрения ожидаемых вкладов в снижение себестоимости.

Однако для непрывного совершенствования этого всё ещё не достаточно, требуется инструмент, позволяющий своевременно и эффективно реализовывать все функции управленческого цикла (планирование - контроль - анализ). В качестве такого инструмента целесообразно использовать полные бюджетные системы, которые позволяют связать в единый клубок наши планы, имеющиеся ресурсы, цели и организацию деятельности /57/.

Основной аргумент в обоснование этого базируется на цикличности бюджетного процесса и состоит в возможности распространения цикла Шухарта-Деминга на изучение экономического аспекта деятельности организации, что предоставляет возможность непрерывно совершенствовать ее, выявляя вышеупомянутые объекты атак. Конечно, с позиции менеджмента качества требуется переосмыслить некоторые аспекты традиционной организации бюджетного процесса. При этом здесь важно отметить, что в рамках этого действенного инструмента управления надо аккумулировать информацию как о прошлом, так и о будущем для чёткого адекватного представления процессов производственно-хозяйственной деятельности и понимания взаимосвязи принимакмых решений и целевых результатов. Поэтому перед организацией ни в коем случае не стоит задача выполнения планов любой ценой, и невзирая ни на какие обстоятельства.

Так, на наш взгляд, строится система связей между системами качества и системами управления затратами, связей, требующих детальной проработки.

Куда ведет наш новый путь?

Если мы убедили Вас, дорогой читатель, в информационной недостаточности фрагментарных оценок экономического аспекта систем качества, то наш путь с этого момента определён. “Через тернии - к звёздам”, соединяя принципы менеджмента качества и инструменты управленческого учёта, мы будем строить “систему экономики качества”, без которой нам не обойтись. Нам предстоит сделать очень много. Внедрить новые подходы к мотивации, вытекающие из современных представлений о системах качества. Реализовать идеи непрерывного совершенствования, кайдзен, или всеобщего менеджмента на основе качества, предполагающие постоянный поиск источников улучшения. Перейти на процессное описание деятельности, позволяющее детально разбираться в бизнес-процессах и выявлять проблемные области. Внедрить современные технологии управленческого учёта, в основу которых положен принцип связывания расходов с действиями (Activity based costing - ABC). Наконец, сделать

•• С С

явной связь между бюджетным процессом, развертыванием планов в духе концепции хосин канри” и инструментами снижения затрат. Это вообще очень тяжелый и болезненный процесс. Он не завершится завтра. Но промедление - смерти подобно.

ГЛАВА 4

ЧЕГО ЖЕ МЫ ЖДЕМ ОТ “СИСТЕМЫ ЭКОНОМИКИ КАЧЕСТВА”?

«Не обещайте деве юной Любови вечной на земле»

“Какой кошмар! Мало того, что к нам пристают с сертификацией систем качества, так теперь придумали новую забаву, какие-то, видите ли, “системы экономики качества”. Только этого нам и не хватало! Как здесь связать концы с концами? ... Миссия ... Видение ... Организационная культура ... Непрерывное совершенствование ... Обоснованное (!!!) снижение затрат ... Процессный подход ... Заинтересованные стороны ..."

"...!!! Так что, выходит, что нам все-таки нужно построить “сбалансированную систему показателей”?! Иначе как учесть интересы всех заинтересованных сторон? Надо спроецировать ее на наши процессы?! ... Деваться некуда, нам видно предстоит отказаться от фрагментарного подхода в пользу системного (для учета всех заинтересованных сторон) и все-таки придется во всем этом разобраться.”

Если раньше нам удалось убедить вас в целесообразности такого перехода, то давайте теперь приступим К обсуждению ТОГО, чего же МЫ, Приверженцы идей трм, ждем от “системы экономики качества”. Это очень важно понять и четко сформулировать на самом первом этапе, ибо эта система ориентирована на нас, на гибкое удовлетворение всех наших информационных потребностей. И не важно, возникают эти потребности из требований системы менеджмента качества, или их порождают наши личные желания и представления. Если мы не сумеем полно и точно сформулировать, что именно мы хотим, например, что-нибудь забудем, то, возможно, наши усилия окажутся напрасными или система экономики качества получится неполноценной. Так часто бывает с приобретением программного обеспечения для компьютеров. Когда не отдаешь себе отчет, для чего оно приобретается, приходится затем с ним расставаться и покупать новое, дополнять его другими программами или тратить дополнительные усилия, чтобы адаптировать его к нашим потребностям или самим подстраиваться под него. К тому же

к и ц ц м м

часто эта адаптация нас к нему или его к нам оказывается не целесообразной и крайне неэффективной.

Перед обсуждением вопроса о том, чего же мы хотим от системы экономики качества, полезно сделать небольшой исторический экскурс и рассказать о ее предшественниках.

Пока существовали маленькие частные мастерские, владелец и менеджер совмещались в одном лице. Когда к нему обращался заказчик - рыцарь, собирающийся со своей дружиной в крестовый поход, было важно, с одной стороны, отражать (учитывать) развитие товарноденежных отношений между договаривающимися сторонами, а с другой стороны, оценивать, как эта сделка влияет на имущество ремесленника. Бухгалтерский учет и оказался тем инструментом, который позволял удовлетворять информационные потребности ремесленника.

Свидетельства этому мы находим в трактате Луки Пачоли /107/, относящемуся аж к 15 веку. Таким образом, ремесленнику требовалась определенным образом упорядоченная информация о происшедших событиях, и область бухгалтерского учета ограничивалась “фактами хозяйственной деятельности”.

Постепенно успешные маленькие мастерские объединялись в мануфактуры, и исподволь шел процесс отчуждения собственника от менеджера. С появлением акционерных обществ проявилась существенная разница в их информационных потребностях. Оказалось, что для акционеров прежде всего важно получать подтверждение устойчивого положения организации и возможности получения высоких дивидендов. Способы достижения этих целей перестали быть для них существенными. Другое дело менеджеры. Им оказалось важно знать факторы, ведущие к достижению целей организации, которые долгое время ассоциировались с прибыльностью и платежеспособностью, и уметь управлять ими. Под воздействием этого процесса бухгалтерский учет разделился на две части: финансовый и управленческий учет. Первый направлен на удовлетворение информационных потребностей внешних заинтересованных сторон (со временем их перечень расширялся; кроме акционеров в него вошли инвесторы, кредитные институты, государственные и общественные организации, деловые партнеры). Так как внешние заинтересованные стороны включают огромное число представителей и в некотором роде обезличены (то есть имеют определенные интересы, которые характерны для любого их представителя), то пришлось разработать “общепринятые принципы бухгалтерского учета”, чтобы гарантировать определенное формирование и однозначное толкование результатов деятельности организации. Сегодня эта область учета жестко регламентирована, еще и потому, что одной из внешних заинтересованных сторон выступает государство, проводящее определенную фискальную политику. Напротив, управленческий учет2 отдан на откуп менеджменту.

Однако вот тут то, при разделении сфер финансового и управленческого учета, решающих разные задачи, и может возникнуть проблема, даже серьезная. Она порождается стремлением совместить эти задачи в одних руках.

Попытка взвалить на традиционную бухгалтерию, которая и так задыхается, решая обязательные задачи финансового учета, еще и новую огромную задачу организации управленческого учета, всегда вызывала, и будет вызывать, естественное сопротивление. При этом обязательность ведения финансового учета, значительные и разнообразные штрафные 2

При социализме в нашей стране существовал аналог управленческого учета, многие инструменты которого перекликаются с опытом Запада. Однако его принципы были подчинены централизованному управленцу, поэтому перед тем как использовать полезные “наработки”, несущие на себе следы синдрома государственного управления, важно подвергнуть их проверке на жизнеспособность в современной рыночной экономике.

санкции при любых нарушениях в представлении данных, делают его в таком случае приоритетным на практике по отношению к управленческому. Кроме того, такое совмещение ведет к тому, что менеджеры довольствуются для принятия решении сомнительной экономической информацией, аккумулированной в рамках финансового учета, забывая, что он направлен вовне и упускает из поля зрения часто то, что действительно им нужно. Так, гениальный с точки зрения упрощения наших действий подход к учету затрат и расчету себестоимости продукции или услуг позволяет нам с наименьшими усилиями определить финансовый результат деятельности (прибыль или, не дай бог, убыток) и налогооблагаемую прибыль согласно основным действующим в этой области нормативным документам. Однако он мало полезен для принятия решений, скажем, по непрерывному совершенствованию, ибо напрямую не нацелен на выявление объектов этого совершенствования.

Речь не идет об изоляции двух подразделений, но ясно, что это все-таки должны быть отдельные, взаимодействующие при необходимости службы, понимающие различия в интересах пользователей информации. Это взаимодействие - предмет дальнейшего обсуждения.

А пока мы рассматриваем управленческий учет как процесс, потребитель которого - менеджмент. А поскольку, клиент всегда прав и именно он заказывает музыку, конкретную систему управленческого учета (а значит, и систему экономики качества) в конкретной организации надо построить с учетом всех требований (в том числе и специфических) конкретных руководителей.

Теперь продолжим историю управленческого учета, который развивался вместе с менеджментом и его растущими потребностями. Начав с сухой констатации свершившихся фактов, управленческий учет стал завоевывать новые позиции, охватывая постепенно все этапы управления: прогнозирование, формулирование целей и задач, принятие решений, планирование деятельности организации в целом и по подразделениям (бюджетирование), учет осуществления деятельности и анализ исполнения бюджета, выработка корректирующих

^ г"Г1 СС ^ /яр'

воздействии. Хермин управленческий учет перерос сам себя, как это уже случилось раньше с термином “качество” и превратился в систему организации информации, важной для менеджеров. Такая информация много шире, чем просто данные учета.

На протяжении этого исторического этапа система управленческого учета ориентировалась на менеджеров, которые управляли организацией, представляя интересы собственников. Кнут и пряник правили бал на пути к достижению финансовых целей. Не удивительно, что в определенный момент этого стало недостаточно. Выяснилось, что финансовые результаты могут рассматриваться как неизбежное следствие успеха в достижении других целей, связанных с удовлетворением сторон, участвующих или заинтересованных в деятельности организации. Учитывая это, контроллинг, ставший венцом данного этапа, провозгласил системность как принцип организации управленческого учета /117/. Это означает, что центральное место в нем занимают цели организации, и связанное с ними планирование действий, направленных на их достижение, и систематический контроль их уровня. Буквально "все" подчиняется целям, все наши мысли, решения, действия, сбор и обработка информации.

Слово "контроллинг" оказалось удачным названием для объединения передовых достижений управленческого учета. Оно позволило избавиться от ощущения, что речь идет только об учете того, что было, без обращения к будущим событиям. К тому же, оно еще и короче.

Помимо этого, в рамках контроллинга был зафиксирован важный принцип равенства акционеров и сотрудников при распределении доходов, обращалось внимание на наличие многих заинтересованных сторон в деятельности организации и сделан шаг к построению множества взаимосвязанных целей. Тем не менее, финансовые цели оставались доминирующими, и, именно, их уровень контролировался, прежде всего потому, что они отражали, якобы, интересы всех причастных к организации лиц и структур.

Параллельно в менеджменте началось смещение акцентов с интересов собственников к интересам всех сторон, вовлеченных в деловое сотрудничество и причастных к деятельности организации. Сначала было осознано, что важно учитывать интересы каждой стороны и стремиться к их удовлетворению. Затем стало понятно, что только взаимовыгодные, желательно, не кратковременные отношения - залог успешного существования организации. Тезис "вместе сделаем, вместе выиграем" (сошакегеЫр) стал новым девизом менеджмента и, в первую очередь, коснулся поставщиков и сотрудников. Он же побудил нас учиться изменяться вместе, поскольку современный, чрезвычайно динамичный мир не терпит неповоротливых, медлительных "слонопотамов". Выкристаллизовалось "истинное" назначение менеджмента - так построить отношения с каждой заинтересованной стороной, чтобы цели организации были, по возможности, сонаправлены с их целями, гармонизированы. Другими словами, чтобы появились общие цели, к достижению которых каждый бы стремился из своих личных, а не чужих интересов.

Этот подход был "узаконен" в начале 90-х годов и воплотился в построении сбалансированной системы показателей (ССП) /28, 29/, оценивающей деятельность организации с позиций всех сторон. Для управленческого учета этот факт, по сути, знаменует начало нового витка развития. Ибо с этого момента его область расширяется по сравнению с финансовым учетом еще и в части целей организации. Конечно, финансовые цели не потеряли своей значимости, а публикуемая бухгалтерская отчетность, по которой внешние стороны оценивают их уровень, так и остается "лицом" нашей организации. Но сегодня акцент смещается в сторону ее стратегических целей, учитывающих интересы людей, социальных групп и общественных институтов, справедливо полагая, что любой конфликт отнимает у организации драгоценные силы, так надобные для успешного функционирования в жестких конкурентных условиях. Очевидно, что если мы удовлетворим высказанные или предугаданные нами желания клиентов, то увеличится сбыт организации. Если мы найдем способы удовлетворения материальных и моральных интересов сотрудников, то у нас повысится производительность, снизятся потери. Если мы "правильно" построим отношения с поставщиками, то они будут нашими партнерами в борьбе за снижение себестоимости и, более того, за приверженность наших клиентов. Все это, безусловно, положительно скажется и на финансовых результатах деятельности организации.

Таким образом, на этом витке развития управленческого учета (чтобы удовлетворить новые информационные потребности менеджмента, возникающие в связи с объединением целей организации и целей заинтересованных сторон в ССП) предстоит финансовый аспект деятельности организации дополнить не менее важными немонетарными целями. Кроме того, судя по всему, в ближайшем будущем расширится охват управленческим учетом этапов жизненного цикла продукции, и он всерьез замахнется на данные маркетинговых исследований, на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, а не только непосредственно на производственно-хозяйственную деятельность.

Однако, информационные потребности менеджмента изменились по целому ряду пунктов, среди которых построение ССП только первый из них. В этом мнении нас утверждают стандарты ИСО 9000 новой версии. Именно поэтому мы предлагаем пользоваться термином “система экономики качества (СЭК)” для определения того подхода к организации управленческого учета, который будет согласован с принципами управления в СМК. И теперь нам предстоит выяснить, какие требования к системе управленческого учета (к контроллингу как одной из форм его организации или, как мы ее назвали, к СЭК) предъявляет сам всеобщий менеджмент на основе качества (TQM). Какими существенными возможностями должна обладать система экономики качества, чтобы стать действенным помощником в реализации его идей?

Запросы (информационные потребности) менеджмента связаны с темп задачами, которые он должен решить. Этих задач чрезвычайно много, но их удобно рассматривать в одном из трех аспектов, которые мы условимся называть "выбором", "управлением" и "взаимодействием". С этих трех позиций удобно рассматривать и систему экономики качества, что позволит нам получить о ней более полное и упорядоченное представление. Как взгляды на человека в профиль, фас и анфас формируют в нашем сознании незабываемый объемный образ личности (системы), с присущими ей характерными манерами, так и эти три аспекта переплетаются в единый экономический "организм". Поэтому в реальности их нельзя четко отделить друг от друга, и они не существуют обособленно. Представляя систему с разных сторон, каждый из них органично сочетается с другими, тем самым, дополняя их и расширяя возможности решения задач каждой группы.

Первый срез системы экономики качества, который нам важно продумать, обусловлен задачами, возникающими при выборе одного из альтернативных вариантов действий. Для их решения надо собрать, подготовить и проанализировать информацию применительно к каждому конкретному случаю (ad hoc). Объем представляемой информации должен при этом быть достаточным для принятия обоснованного решения, и не избыточным, чтобы не затруднять и не замедлять анализ информации.

В силу многообразия принимаемых решений, у нас нет возможности здесь на этом подробно остановиться. Но не упомянуть решения, обусловленные потребностью реализации принципа непрерывного совершенствования (ИСО 9000:2000), было бы неправильно. Этот принцип, также как и ССП, побуждает нас по-новому взглянуть на систему управленческого учета. Ведь нам, конечно, очень хочется, чтобы организация СЭК позволяла, без особых дополнительных усилий, высвечивать конкретные объекты возможных улучшений, причем так, чтобы информация о них помогла нам ранжировать наши действия, добиваясь наибольшей отдачи с точки зрения организации в целом (а не только отдельных ее элементов).

Здесь мы не должны упустить из виду процессы производственно-хозяйственной деятельности организации. Одна из наших задач - постоянно анализировать их состав и последовательность на предмет соответствия целям, чтобы непрерывно улучшать деятельность организации и своевременно адаптировать ее к изменениям внешней среды, то есть принимать управленческие решения.

Таким образом, рассматривая систему экономики качества с этих позиций, важно для себя четко уяснить, какого рода информация нам нужна для принятия тех или иных решений, и самое главное, продумать, каким образом мы ее можем получить в рамках единой системы. Учитывая, что сбор и обработка информации - действия, порождающие затраты, мы не можем позволить себе роскошь накапливать и представлять в форме отчетов всю возможную информацию. Важно сопоставлять ценность информации для менеджмента и ресурсоемкость соответствующих действий. Однако, это не значит, что какой-то информацией мы должны просто пренебречь и выбросить ее из СЭК. Если мы, при рассмотрении различных видов управленческих решений выявили информацию, которая не часто, но может быть полезна, то желательно предусмотреть потенциальную возможность ее получения, как только в этом возникнет потребность. По этому пути идут практически все разработчики программного обеспечения для ведения бухгалтерского учета, в котором присутствуют различные стандартные формы документов и отчетов - именно формы, то есть возможность представления информации в том или ином виде. По мере надобности они превращаются в информационные массивы. Более того, существует возможность настроек новых форм, которые будут соответствовать специфическим пли вновь возникшим потребностям пользователя. Но, не следует забывать, что эти возможности представления первичной информации в том или ином виде всегда зависят от выбранных уровней ее детализации и разрезов представления. Поэтому, если изначально мы формируем более укрупненные информационные позиции для описания деятельности, чем в какой-то момент может понадобиться, то возможности ее детализации иногда могут отсутствовать вообще либо могут быть связаны с дополнительными, часто значительными, усилиями. Это, в свою очередь, оказывает существенное влияние на период времени между возникновением потребности менеджмента в конкретной информации и ее получением. Поэтому случается, что информация предоставляется позже, чем требуется, или она "груба".

Если на фоне подобных рассуждений учесть, что область управленческого учета много шире области финансового учета, то становится ясно, насколько не тривиальны вопросы представления первичной информации в СЭК, и почему так важно тщательно продумать информационное обеспечение принятия решений на начальном этапе.

Второй срез системы экономики качества представляет собой проекцию управленческого цикла и отражает экономическую интерпретацию цикла Шухарта-Деминга. Этот срез описывает механизм аккумуляции и обработки информации на этапах планирования, осуществления и контроля деятельности организации. Чего же мы ждем от системы экономики качества в этом смысле?

Оказывается, что если ясно направление, в котором хочет двигаться организация, и сформулированы ее цели, то жизненно важно спланировать и скоординировать все наши решения и действия, обеспечить их ресурсами, увязать процессы деятельности организации с материальными, трудовыми и денежными потоками в рамках основного бюджета организации (master budget), убедиться, в конечном итоге, что все это обеспечивает достижение целей организации (как отмечалось, не только финансовых). Но это еще не все. Мы хотим, чтобы наши планы и плановые экономические показатели не отрывались от действительности в результате изменений, происходящих как во внешней среде организации, так и во внутренней. Так как они имеют ценность только в том случае, если близки к действительности и по времени, и по уровню. Желательно, не сужая горизонт планирования, все же иметь детальную информацию для каждого, приемлемо короткого, периода времени. В этом случае они могут служить действующим ориентиром при осуществлении фактической деятельности.

К организации сбора и обработки информации о фактической деятельности менеджмент качества имеет не менее значимые пожелания. Чтобы принимать решения на основе фактов, нам одинаково важны как плановая, так и фактическая информация. При их сравнении и анализе появляется возможность выявить возможные причины (!!) отклонений фактической деятельности от запланированной, а значит воспользоваться благоприятными факторами, устранить или нивелировать неблагоприятные. Сразу ясно огромное значение своевременности выявления отклонений. В противном случае мы можем столкнуться с целым рядом негативных последствий, например, трудоемким анализом цифр, не имеющим большого смысла в силу его запаздывания во времени и отсутствия возможности что-либо изменить в прошлом, с одной стороны, и невозможности проследить взаимовлияние огромного числа факторов на выявленные отклонения, из-за чего цифры останутся просто голыми, сухими и, иногда наносящими вред, цифрами.

Стоп! Но ведь каждодневное выявление отклонений абсурдно, ибо тоже требует немалых ресурсов и порождает затраты. А если при этом наша деятельность стабильна (устойчива)? Выход есть только один - пересмотреть организацию учета фактической деятельности и добиться, чтобы отклонения выявлялись и обобщались механически благодаря определенным правилам детализации информации при ее вводе в базу данных. Если это удастся обеспечить, наше внимание будет привлечено к тем из них, что выпадают из зоны системной вариабельности в силу специальных причин. Анализ исполнения основного бюджета сможет проводиться как оперативно (если это нужно), так и по окончании отчетного периода (месяц, квартал, год). При этом в обоих случаях не будет нужды в дополнительных рутинных усилиях.

Реализовать все это, конечно, не просто, но усилия будут с лихвой оправданы, если благодаря СЭК мы сможем обеспечить более глубокое понимание процессов бизнеса, проследить и оценить каждое действие на пути к достижению целей организации.

Рассуждая о системе экономики качества, мы до сих пор затрагивали в основном технические аспекты ее организации. И вот теперь настал черед "оживить" ее взаимодействием людей, с которым связан третий аспект СЭК. Пожалуй, это - самый важный и незаменимый срез, без которого два других едва ли не полностью теряют смысл. Поскольку успех организации в достижении целей зависит не столько от точности и детальности расчетов, сколько от слаженного взаимодействия всех участников ее деятельности и гибкого согласованного реагирования на изменение рынка. И в этом смысле система экономики качества призвана быть связующим звеном, благодаря которому люди получают требуемую для их деятельности информацию, возможность общения на экономическом языке и способ культивации (формирования) общих целей.

Рассматривая ее с этих позиций, мы хотим, чтобы лидерство пронизало всю организацию; чтобы сотрудники связали свою судьбу с судьбой организации (которая также ими дорожит), разделяли ее ценности, и осознавали свой вклад в результаты ее деятельности;

чтобы поставщики были вовлечены в достижение общих целей. И все это - на благо всем заинтересованным сторонам. Поэтому этот срез системы экономики качества - отражение взаимодействия людей, описываемое горизонтальными и вертикальными информационными потоками.

Как видно, быть или не быть “системе экономики качества”, и какой быть - зависит от руководства, от его желаний и устремлений к переходу на новый стиль менеджмента, который связан с современным пониманием роли качества. Однако, если Вы на этот путь уже встали, обойтись традиционными, сформированными в рамках управленческого учета, подходами, процедурами и инструментами без адаптации Вам не удастся, ибо принципиально изменились Ваши информационные потребности. И поэтому рождение качественно новой системы управленческого учета - системы, проецирующей все отличительные черты менеджмента качества - неизбежно. Дело только во времени и в том, что мы хотим от нее получить.

<< | >>
Источник: АДЛЕР Ю.П., ЩЕПЕТОВА С.Е. Система экономики качества. 2006 {original}

Еще по теме ОТ ЗАТРАТ НА КАЧЕСТВО - К УПРАВЛЕНИЮ ЗАТРАТАМИ:

  1. ЗАТРАТЫ НА КАЧЕСТВО, ЗАТРАТЫ НА ПЛОХОЕ КАЧЕСТВО ИЛИ УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ?1
  2. РЕГУЛИРОВАНИЕ ЗАТРАТ НА УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ
  3. 9.1.1. Цели и задачи управления затратами Соотношение стратегических целей ИП и целей управления затратами
  4.   Глава 8 Финансирование капитальных затрат и снижение постоянных затрат на здравоохранение Dominic S. Haazen, Alexander S. Hayer
  5. Оценка качества и затраты
  6. Сметы затрат, порядок учета фактических расходов и форм отчетов по центрам затрат
  7. 4. Затраты на качество продукции
  8. 8.3. Формирование центров затрат, ответственности и рентабельности на предприятии как особых объектов управленческого учета затрат на производство
  9. 2.6. Экономия затрат, связанных с качеством
  10. 2.1. Основные подходы к учету затрат на качество
  11. ГЛАВА 2 Затраты на качество продукции, процессов и услуг
  12. 2.5. Представление и использование информации о затратах, связанных с качеством
  13. 2.3. Оценка затрат, связанных с качеством, по модели PAF
  14. 12.3. Соотношение затрат и результата в решений проблемы оптимального качества
  15. 2.7. Экспертные оценки затрат, связанных с качеством, на предприятиях Тамбовской области
  16. 7. Особенности учёта затрат и калькулирования себестоимости по объекту учёта затрат
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -