Задать вопрос юристу
 <<
>>

МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ И СОГЛАСОВАНИЯ

Процесс обмена информацией включает организацию, организационную единицу или руководителя в конкретную политику или направление действий. Например, отдел кадров может направить нескольким отделам инструкции по процедуре сокращения штатов либо сотрудник отдела жалоб может составить письмо, в котором уведомляет об удовлетворении или отклонении жалобы на невыплату компенсации по безработице.
Если необходимо довести собственную точку зрения по этим решениям прежде, чем о них будет сообщено, то коммуникационная система должна обеспечивать соответствующие процедуры для консультирования и согласования. Предложения по тому или иному решению могут быть рассмотрены до его принятия по ряду причин: получить экспертную оценку специалистов; обеспечить соответствие законодательству и политике исполнительной власти; обеспечить координацию с действиями других организаций; информировать участника процесса согласования о сути предложения. Если кому-либо предоставляется возможность высказать свое мнение о предложении, то, каково бы ни было это мнение, возникнут самые разные вопросы по поводу выдвигаемых предложений. Следовательно, хотя цели каждого рассмотрения могут быть разными, вполне вероятно, что все его участники будут частично повторять друг друга. ПРАВИЛА ПОДПИСИ Одним из методов контроля до принятия окончательного решения является соблюдение правил, определяющих, кто может подписывать сообщения различного характера перед тем, как они передаются. Например, Служба лесного хозяйства определяет несколько общих классов корреспонденции и указывает, кто может подписывать письма, относящиеся к соответствующему классу. Эти классы сообщений таковы: общеминистерские, службы в целом и главных управлений, региональных управлений, местных отделений, лесных округов и лесничеств. Например, к корреспонденции главных управлений относятся: ’’сообщения региональным управляющим, директорам экспериментальных станций, лаборатории лесных продуктов или другим местным отделениям; другим главным управлениям службы или другим учреждениям и лицам по вопросам, которые не выходят из компетенции управления, посылающего корреспонденцию, и которые не включены в общеминистерскую классификацию (1) или в классификацию службы в целом (2)”. Общеминистерская корреспонденция должна быть подписана министром сельского хозяйства; корреспонденция службы — директором Службы лесного хозяйства; корреспонденция главных управлений — начальниками соответствующих управлений и т.д. Выполнение этих правил возлагается на лицо, инициирующее сообщение, — в данном случае предполагается, что оно знает эти правила и готово их выполнять63. ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ ЭКСПЕРТНОЙ ОЦЕНКИ Другая процедура, обеспечивающая учет всех точек зрения состоит в согласовании внесенного предложения с авторитетными специалистами до того, как оно будет передано руководителю на утверждение. Поскольку различные предложения нуждаются в согласовании с различными специалистами, сейчас в наиболее крупных федеральных учреждениях стала общепринятой практика создания отдела согласования и контроля (часто называемого ’’подразделением экспертной оценки”), в который должны поступать предложения, нуждающиеся в таком согласовании. Отдел определяет, какое согласование требуется, прежде чем предложение будет передано соответствующему руководителю для утверждения.
ПРОБЛЕМЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ СОГЛАСОВАНИЯ Чем больше людей участвует в согласовании предложения перед его принятием, тем более вероятно, что по крайней мере один из участников согласования выразит несогласие с теми или иными элементами содержания рассматриваемого предложения. Там, где вводятся процедуры согласования, важным для быстроты и качества коммуникации становится улаживание разногласий. Один из методов состоит в том, чтобы позволить каждому участнику процесса согласования вносить поправки в документ, пока не будет выработана версия, с которой согласны все. На деле этот метод дает каждому участнику право свободного вето в отношении рассматриваемого предложения и может породить бесконечные отсрочки. Те, кто стремится достичь результата, могут пойти на компромисс без внутренней убежденности и часто с невысказанными оговорками. Продолжительные переговоры приводят к выработке пустого документа, который удовлетворяет всех потому, что нйчего не означает и ничего не меняет. Компромисс в связи с закупкой оборудования между Службой снабжения и ВВС является типичным примером того, что создается в результате подобных переговоров. Последняя ступень процесса согласования — утверждение предложения руководителем более высокого ранга, чем участники процесса согласования. Быстрота процесса согласования будет зависеть от того, насколько далеко могут продвинуться его участники в улаживании разногласий между собой перед тем, как предложение будет передано руководителю на утверждение. Когда важна быстрота принятия решения, она может быть обеспечена: (1) передачей предложения для одновременного анализа всеми участниками процесса согласования, а не по очереди; (2) установлением предельных сроков внесения критических замечаний и изменений; (3) просьбой или требованием, чтобы участники процесса согласования передавали свои комментарии руководителю, а не пытались улаживать разногласия между собой. Именно в этом суть системы ’’сбора мнений”, принятой в вооруженных силах, при которой каждый участник процесса согласования имеет право высказать свое мнение о предлагаемом документе и передать это мнение начальнику, принимающему окончательное решение, но не имеет права налагать вето на предложение, отсрочивать его или препятствовать тому, чтобы оно поступило на рабочий стол начальника в первоначальной форме. Если процесс согласования оценивается лицами, инициирующими процесс коммуникации, как слишком обременительный, они могут обойти его неформальным образом. Мы знакомы с многочисленными примерами, когда докумёнты ’’проталкивались” в обход отделов согласования и принимались ’’нелегально”, т.е. без должного согласования, из-за полной невозможности удовлетворить и отстоять интересы всех подразделений, участвующих в процедуре согласования. АЛЬТЕРНАТИВЫ ОБЫЧНЫМ МЕТОДАМ СОГЛАСОВАНИЯ Процедуры согласования являются немаловажной составной частью ’’бюрократизма” правительства, иногда крайне необходимого и оправданного. Согласование порождает дилемму: либо документы будут приниматься и передаваться без адекватного анализа, либо неудержимое стремление участников процесса согласования переделывать любой документ, попавший на их рабочий стол, будет приводить к немалым затратам на персонал и нежелательным отсрочкам. Однако в некоторых случаях существуют пути, чтобы обойти эту дилемму. Один из них — рассматривать только ’’образцы” решений, а не каждое конкретное решение. Другой путь — анализировать решения после их принятия, а не до него. Каждый из этих путей применим, когда последствия отдельного ошибочного решения не слишком серьезны и основной целью анализа становятся предотвращение новых ошибок, если таковые уже совершены. Как использование ’’образцов”, так и замена предварительного анализа последующим иллюстрируются подходом к анализу решений, связанных с кадрами, в Администрации по делам фермерского кредита. Это учреждение предоставило своим региональным кадровым отделам широкую свободу действий в отношении должностной и тарифной классификации. Чтобы проверить, как местные отделы кадров проводят общеучрежденческую политику, в них периодически направлялись группы ревизоров, которые анализировали произвольно отобранные образцы решений, принятые служащими на местах. Такой метод обеспечивает значительный уровень децентрализации в принятии решений местными офисами и в то же время позволяет центральному учреждению судить о том, как осуществляется общеучрежденческая политика64. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СОВЕЩАНИЙ И КОМИТЕТОВ В КОММУНИКАЦИИ Когда решения требуют согласования нескольких точек зрения, то для эффективного обмена информацией часто оказывается необходимым, чтобы все участвующие в подготовке решения были со браны вместе для непосредственного обсуждения на совещании или серии совещаний. Когда желательно формализовать процедуру совещаний и в серии совещаний участвует одна и та же группа людей, на определенный срок может быть создан комитет. Важное преимущество совещаний и комитетов перед согласованием ’’шаг за шагом” состоит в том, что все участники могут прямо и одновременно общаться друг с другом. Этим создается максимальная возможность для свободного обмена информацией и идеями. Одним из наиболее известных примеров эффективного использования комитетов в работе федерального правительства стала выработка законодательства и анализ плана Маршалла по оказанию помощи Европе. Государственный департамент, департаменты торговли, сельского хозяйства, внутренних дел, финансов и другие федеральные министерства откомандировали своих сотрудников для работы в комитетах, которые детально изучали предложения, ранее намеченные в Париже Комитетом по европейскому экономическому сотрудничеству. Среди предложений этого множества комитетов были проект Закона об экономическом сотрудничестве, анализ состояния дел в каждой из основных отраслей европейской экономики и предложения по бюджету нового учреждения. Работа по планированию сотрудничества оказалась столь эффективной, что, хотя позднее было внесено много изменений в деталях, Управление экономического сотрудничества начало реальную работу по предоставлению помощи менее чем через 30 дней после того, как Конгресс принял соответствующий закон и был назначен директор управления. Успех работы на основе создания комитетов в данном случае определялся рядом причин. Две из них проливают свет на те условия, при которых можно ожидать, что совещания и комитеты облегчат общение. Во-первых, в годы войны в Вашингтоне сформировалась большая группа высокопоставленных молодых администраторов, которые находились в частном неформальном общении друг с другом и привыкли совместно обсуждать международные экономические проблемы. Следовательно, комитеты стали средством формализации неформальной системы коммуникации, которая уже в значительной степени действовала. Во-вторых, проблемы, которые надо было решать при разработке программы экономической помощи, совершенно не умещались в жесткие рамки одного департаментаа. Почти каждый аспект программы представлял значительный интерес по крайней мере для шести-семи из них. В тех же случаях, когда проблема, обсуждаемая комитетом, интересна лишь немногим участникам, то работа такого комитета оказывается гораздо менее успешной. Например, многие мэры городов не проявляют интереса к еженедельным рабочим встречам с руководителями муниципальных учреждений и служб, потому что нежелание руководителей муниципальных учреждений говорить о своей деятельности столь велико, что проблемы, поднимаемые на этих встречах, интересны лишь для одного- двух учреждений. Лишь по таким всеохватывающим вопросам, как строительство муниципальных домов, бюджет, кадры, возникает убедительная причина для активного участия всех руководителей муниципальных учреждений и служб. Большинство мэров, которые пытались проводить рабочие встречи периодически, затем полностью отказались от этой практики или организовывали их только по основным проблемам, имеющим общий интерес. Помимо обеспечения свободного обмена мнениями и, следовательно, принятия более проработанных решений, совещания и комитеты выполняют другие важные коммуникативные функции. Во- первых, они способствуют глубокому пониманию выработанных решений участниками совещаний и комитетов. Более того, чувства сопричастности к процессу выработки решения и ответственности за него сильно повышают мотивацию участников при выработке последующих решений. Не подлежит сомнению, что групповое участие в выработке решений обеспечивает согласие с новыми программами и организационными изменениями. Только на уровне федерального правительства существует несколько сотен комитетов межминистерского характера. Это свидетельствует о растущей взаимосвязи программ различных федеральных министерств, особенно при воздействии этих программ на внешнюю политику и национальную экономику. Вероятно, почти такое же количество комитетов, связывающих друг с другом отдельные учреждения и отделы, существует внутри каждого из основных федеральных министерств. Однако отсюда не следует, что комитеты являют собой картину ничем не нарушаемого великолепия, к подобному выводу прийти довольно трудно, имея в виду множество жалоб со стороны федеральных администраторов на обременительный характер работы комитетов. Конечно, по сути дела это жалобы на сложность федеральной администрации — сложность, которая есть скорее причина, чем следствие деятельности комитетов. Тем не менее комитеты могут оказаться крайне дорогостоящими и отнимающими много времени, если они создаются без реальных оснований, если их работа страдает от некомпетентного председателя или неудовлетворительной подготовки материалов и документов, Сели они продолжа ют существовать после выполнения своей задачи (такое нередко случается). Часто комитеты используются для решения несвойственных им задач. Например, комитет может рассмотреть документ, который был составлен предварительно, но почти никогда группа более 2 человек не может выполнить работу по составлению документа. Точно так же комитеты часто увязают в дискуссиях по практическим вопросам, которые могли бы быть гораздо лучше и быстрее решены, минуя комитеты. Поскольку наши рассуждения относятся к комитетам как средству коммуникации, то в них не затронуты комитеты (которые гораздо чаще называются правлениями или комиссиями), создаваемые как часть административной иерархии и несущие официальную ответственность за руководство учреждением или другим административным подразделением. Для примера можно назвать Морскую комиссию США, Федеральную комиссию по торговле, Комиссию штатов по спиртным напиткам, городские школьные советы и т.п. Такие правления и комиссии правильнее рассматривать как коллективных руководителей, нежели средство межучрежден- ческой координации в рамках административной структуры.
<< | >>
Источник: Герберт А. Саймон, Дональд У.Смитбург, Виктор А. Томпсон. Менеджмент в организациях. 1995 {original}

Еще по теме МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ И СОГЛАСОВАНИЯ:

  1. Методы согласования интересов при организации платных медицинских услуг
  2. Методы контроля
  3. 5. СТАТИСТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ
  4. Метод "выбор/контроль/оценка"
  5. Методы организации обучения и контроля
  6. 5.4. Методы и приемы финансового контроля
  7. Средства и методы внутреннего контроля
  8. 6.3. Статистические методы контроля качества
  9. § 3. Методы государственного и муниципального финансового контроля
  10. Налоговый контроль: формы, содержание и методы
  11. Статистические методы контроля качества
  12. Методы контроля качества, анализа дефектов и их причин
  13. 1.5. ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЬ, ЕГО ФОРМЫ И МЕТОДЫ
  14. Стоимость неплатежей и методы контроля
  15. Бюджетирование как метод контроля за затратами
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -