Задать вопрос юристу
 <<
>>

Двухфакторная теория Герцберга


Фредерик Герцберг со своими коллегами в 50-60-х годах[37]) проводил исследования среди профессиональных работников по определению факторов, влияющих на их отношение к работе, оказывающих мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека в организации и свидетельствующих о удовлетворенности и неудовлетворенности.

В процессе проведения исследования работникам задавали следующие вопросы: «Вспомните, когда вы были сильно обрадованы или сильно огорчены вашей нынешней или предыдущей работой. Расскажите, что вызвало у вас эти чувства?» Все высказанные события делились на благоприятные и неблагоприятные, вызывавшие устойчивые переживания или мгновенные чувства. Из описанных событий методом контент-анализа были извлечены факторы 1-го уровня — действительные события или обстоятельства. Во время опроса работника, описавшего события, просили рассказать, что эти события значили для него и почему вызвали то или иное чувство. Причины, которые называли работники, отмечались как факторы 2-го уровня[38]).
После выявления причин того или иного состояния работника, его просили указать предпринимаемые им действия и последствия событий, вызвавших эти состояния. Исследования Герцберга основывались на опросах профессиональных работников — инженеров, бригадиров, техников, бухгалтеров и т. д.
Результаты исследований показали, что факторы, вызывающие удовлетворенность, отличались от тех, из-за которых возникала неудовлетворенность. Факторы, которые усиливали удовлетворенность, были названы мотиваторами, к ним относятся: достижение, признание, сама работа, ответственность, продвижение в карьере, повышение профессионального уровня. Другие, понижающие удовлетворенность факторы, получили название «гигиенических» или факторов «здоровья» — это зарплата, политика администрации, отношения с коллегами, физические условия, стиль руководства. Они лишь создают условия для выполнения работы.

Герцберг сделал вывод, что не все потребности оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности и связаны с содержанием работы. По отношению к содержанию работы мотиваторы являются внутренними факторами, т. е. они присущи самой работе, ее содержанию, а факторы «здоровья», отсутствие которых может усилить неудовлетворенность, являются внешними и относятся не к содержанию, а к условиям работы.
Теория Герцберга показывает, что для реализации знаний и умений работника в организации главным является содержание работы. Основной идеей теории Герцберга является то, что удовлетворенность и неудовлетворенность работников рассматривается независимо друг от друга, в разных измерениях, как два несоприкасающихся континуума. Понятию «удовлетворенность работой» противопоставляется «отсутствие удовлетворенности», а «отсутствию неудовлетворенности» противопоставляется «неудовлетворенность работой».

PdftoCHIk ОН'ЛПШС
нсуповлстиорепжк.! ь gt;С Ю1ЖЯЧП IViOOl ы

Работник удовлетворен работой, но испытывает неудовлетворенно сть условиями работы

Работник не ощущает ни удовлетворенности, ни неудовлетворенности

Работник удовлетворен работой '


Отсутствие              РАБОТА              Удовлетворенность
удовлетворенности              ¦              *
Рис.
2.1. Два континуума: удовлетворенность и неудовлетворенность
Принято считать, что если работник удовлетворен работой, то он не может одновременно испытывать и неудовлетворенность. Однако, вследствие независимости факторов, по Герцбергу, может возникнуть ситуация, когда работник одновременно удовлетворен работой, но при этом испытывает неудовлетворенность условиями работы (рис. 2.1), что мешает ему полностью сосредоточиться на выполнении работы и отнимает часть сил на «борьбу» с этими условиями. Противоположная ей ситуация, когда у работника отсутствует неудовлетворенность условиями, и одновременно он не ощущает удовлетворенности работой, в этом случае работник прикладывает недостаточно внимания и усилий на ее выполнение, и не получает высоких результатов, поскольку работа, и связанные с ней потребности, его не мотивируют.

Практическое применение теории Герцберга выразилось в том, что менеджер, в первую очередь, должен обращать внимание на неудовлетворенность работника и устранять ее, используя факторы «здоровья», а добиваться высоких результатов в работе при помощи мотивирующих факторов, вызывающих состояние удовлетворенности и мотивацию.
В отношении двухфакторной теории Герцберга были высказаны критические замечания, что одни и те же факторы по-разному влияют на разных людей, могут вызывать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворенность у другого или наоборот. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать их будут разные факторы. Теория Герцберга не учитывает ситуационных особенностей и поведенческих аспектов работника — это недостаток, присущий всем теориям содержания мотивации.
Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворенностью от работы и производительностью. Как показали исследования проведенные по Теории Герцберга, такая корреляция существует не всегда. Так, Хеллригел и Слокам в связи с этим отмечали: «Работники могут быть удовлетворены своей работой, благодаря общению с коллегами, но мотивов для повышения производительности работы — не иметь»[39]). Были многочисленные попытки критиков теории Герцберга, например, таких как Григалинас и Вэйнер ее опровергнуть, поскольку они не смогли найти ей подтверждений[40]).
И все же благодаря двухфакторной теории Герцберга внимание исследователей было направлено на изучение содержания работы и мотивацию работой, в результате чего появилось направление исследований по перепроектированию работы.
Первые систематические попытки перепроектирования работы со стороны менеджеров заключались в научном управлении организацией работ, нормировании и совершенствовании рабочих процессов. Благодаря усилиям таких ученых-практиков, как Тейлор, Гант, Гилберг по специализации и стандартизации работ, деятельность большинства работников свелась к выполнению монотонных и повторяющихся операций. О достоинствах такого разделения труда упоминал еще Адам Смит. Потенциальные возможности специализации и экономическая эффективность привели к широкому ее применению в организациях. Ч. Бэббидж указывал, что разделение работ — наиболее важный принцип выполнения работы в организации. Он отмечал следующие положительные характеристики специализации:
Сокращает время, необходимое на овладение профессией.
Уменьшаются потери во время обучения.

Исключает время, которое тратится на переход от одного задания к другому.
Позволяет достичь высокого уровня квалификации, что ведет к повышению скорости и качества работы.
Стимулирует трудосберегающие инновации.
Обеспечивает сочетаемость человека и организации[41]).
С постоянным развитием техники и технологии, появлением рынка и конкуренции возникла необходимость изменений в организациях. Переход от производства к сфере услуг, увеличение доли управленческих, профессиональных и технических рабочих мест, потребовали изменения в содержании работы в сторону большей самостоятельности и инициативы.
Повышение уровня образования работников и изменение их потребностей привело к неудовлетворенности рабочих узко специализированной работой и снижению производительности. Решением возникающих проблем явилось изменение содержания работы. Когда работа или задание изменяются в связи с новой технологией, реорганизацией предприятия, инициативой работников, указаниями руководства, то можно говорить о перепроектировании работы[42]). Цель перепроектирования работы или задания заключается в изменении работы таким образом, чтобы работники выше оценивали качества своей трудовой жизни, их мотивация была сильнее, а фактическая результативность выше[43]).
Наиболее распространенными моделями перепроектирования работы являются: ротация работ, расширение и обогащение работы. Рассмотрим их подробнее.
Ротация работ — это планомерная смена рабочих мест и задач. Основной целью ротации работ является снижение монотонности и утомляемости от предельно детализированной работы.
При ротации, разделение работ и их содержание остается нетронутым, а изменяются функции работника, вертикальная и горизонтальная нагрузка. Из-за частоты смены рабочих мест работник вынужден строить новые отношения по работе с новыми людьми, таким образом, он становится более квалифицированным и гибким в своих действиях. В результате у него создается представление о деятельности всей организации и производимых продуктах. При систематической ротации работ возникает эффект солидарности, когда работники ассоциируют себя ни с работой или отделом, а со всей организацией. Ротация также дает организации устойчивость, когда выбытие нескольких работников не сказывается на работе организации, и гибкость в возможности выполнять необходимую на данный момент работу. Ротация работ эффективна

как метод подготовки управленческого персонала, так как способствует пониманию работником работы всей организации, координации и возможностей организационной системы.
Горизонтальная ротация работ от функции к функции на всех уровнях организации является ключевым элементом японского стиля управления. Это приводит к замедлению процесса продвижения, более глубокому пониманию взаимосвязей в организации, а также к явно лучшему сотрудничеству и координации действий между работниками. В краткосрочном аспекте результаты ротации не приносят экономического эффекта, но с точки зрения менеджера, ротация может решить проблему продвижения работников, не снижая их интереса к работе.
Следующая модель перепроектирования работы — расширение работы, позволяет снизить монотонность работы, увеличить разнообразие операций и задач, выполняемых работником. Целью расширения работы является сокращение монотонности и повышение привлекательности работы путем объединения взаимосвязанных задач одного и того же профессионального уровня. Содержание работы увеличивается, но так, чтобы с этим мог справиться один человек. Расширение работы, помимо снижения утомляемости, позволяет быстрее понять смысл выполняемой работы, повышает чувство самоосознания и ответственности, ведет к повышению качества работы.
Возможно сопротивление расширению работы со стороны работников. Это происходит, когда к уже имеющимся рутинным и утомительным задачам добавляют новые. Некоторые работники проявляют недовольство тем, что снижается автоматизм и простота в работе. Они рассматривают расширение работы как «покушение» на свободное время.
Модель обогащение работы. Развитию «Теории обогащения работы» способствовала «Теория двух факторов» Герцберга. Если расширение работы было связано только с увеличением количества действий и операций, выполняемых работником, то обогащение связано с увеличением влияния работника на саму работу и рабочую среду. В этом случае, работнику дается больше самостоятельности и ответственности при выполнении задач. Увеличивается рабочий цикл, объединяются планирование, выполнение и контроль, растет требование к квалификации работника. Обогащение работы делает возможным достижение личных результатов и успехов в работе. Меняются не только содержание работы, но и отношения по работе.
«Теория обогащения работ» исходит из того, что содержание работы должно характеризоваться следующими шестью факторами: Ответственность', работник чувствует ответственность за результат выполненной работы. Достижение: работник считает, что он выполняет важную работу. Контроль над ресурсами: работник контролирует процесс выполнения работы. Обратная связь: работник получает непосредственную информацию о результатах работы.
Профессиональный рост: возможность для работника повысить свою квалификацию. Условия работы: контроль и влияние работника на условия работы [44]gt;.
Применение рассматриваемой модели предполагает усиление внимания повышению квалификации работника, а не на усиление контроля. Обогащение связано с изменением методов работ, делегированием работникам прав, с предоставлением возможности устанавливать цели и оценивать результаты выполненной работы. Обогащение работы представляет собой наиболее распространенный и, вероятно, самый удачный подход к перепроектированию работы. Однако, обогащение работы не обязательно способствует мотивации, а упрощение работы — наоборот. Важно то, что подходит для технологии, задач и людей в организации.
Было проведено немало исследований, тем не менее предсказать влияние методов перепроектирования достаточно сложно. Главные трудности связаны со следующими моментами: наличием большого числа методов перепроектирования работы от ротации до социо-технических систем и кружков качества; отсутствием конкретных сфер применения для каждого метода и последовательности их использования; «интуитивным» подходом к перепроектированию работ. Разработка и внедрение методов диагностики и процедур оценки отстают от применения самих методов п).
Хотя эта теория оказалась плодотворной, ее часто критиковали за упрощенчество и методологические недостатки. Большинство исследований было сконцентрировано на конкретизации и проверке теории обогащения работы, (Данхем 1977, Хакман и Лолер 1971, Хакман и Ол- дхем 1975, 1976, 1980, Пирс, Данхем и Блекберн 1979, Феррат, Данхем и Пирс 1980)|2).
Более широкое распространение, чем «Теория обогащения работы», получила «Теория характеристик работы», разработанная Дж. Хакманом и Г. Олдхемом в 1976 г. 
<< | >>
Источник: Пономарёв Игорь Пантелеевич. Мотивация работой в организации. 2004 {original}

Еще по теме Двухфакторная теория Герцберга:

  1. § 2.4. Двухфакторная теория Ф. Герцберга (мотивационно-гигиеническая)
  2. ДВУХФАКТОРНАЯ МОДЕЛЬ ГЕРЦБЕРГА •
  3. Двухфакторная модель оценки возможности банкротства фирмы
  4. ГЛАВА22.Теория рациональных ожиданий и современная теория денег
  5. Славянофильская теория самобытности и западническая теория родового быта.
  6. Часть V Макроэкономическая теория и теория денег
  7. Теория игр, игровой подход, деловые, игры и теория принятия решений
  8. Теория организации и ее место в системе научных знаний Теория организации как наука
  9. Теория Раппапорта
  10. Глава 1. ТЕОРИЯ НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ
  11. I. Теория бухгалтерского учёта
  12. 4. Теория экономических организаций
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -