Задать вопрос юристу
 <<
>>

Культура организации

Узнай, что истинно, чтобы делать то, что правильно.

Томас X. Гекели

Общее управление качеством радикально меняет культуру организации. Понятие «культура организации» четко не определено, и описать ее трудно.

Сегодня эта тема в моде, и за последние десять лет об организационной культуре пожелали высказаться немало авторов. Главным «гуру» в этой области считается Эдгар Шайн [Schein, 1992]. Согласно Шайну, организационная культура включает в себя совокупность осознанно или неосознанно разделяемых идей, предположений и убеждений, касающихся тех аспектов действительности, которые имеют отношение к организации. Он справедливо считает, что культура организации лежит в основе процесса обучения, который и задает направление поведению служащих. Культура организации предписывает, какое поведение приемлемо, корректно или предпочтительно. Она включает то, что воспринимается снаружи (эксплицитную культуру), и стоящие за этим моральные ценности (культуру имплицитную)18.

В организационную культуру входит общепринятое поведение служащих по отношению к работе, самой организации и контактам, например с потребителями, поставщиками и коллегами. Ее можно охарактеризовать как сумму разделяемых всеми мнений, идей, основных моральных ценностей и норм, правил, обычаев, традиций, манер и стереотипов поведения людей в организации. Такое определение перекликается с определением Хофштеде [Hofstede, 1991], который утверждает, что культура организации — это коллективное программирование поведения лиц, имеющих отношение к деятельности компании. Таким образом, культура организации напрямую связана с организационным обучением.

В рамках концепции TQM культура организации способствует выполнению следующих важных функций [Schein, 1992; Doorewaard, de Nijs, 1999]: •

внутренней интеграции (взаимной увязке и координации внутренних процессов, налаживанию сотрудничества и совершенствованию его форм, пониманию и оправданию чьего-либо поведения, формированию чувства коллективизма, борьбе с индивидуальными страхами и повышенной тревожностью, обеспечению стабильности, определенности и надежности, использованию внутренней конкуренции); •

внешней адаптации (распознаванию и предвосхищению внешних изменений и приспособлению к ним, установлению целей организации, обеспечению преемственности путем сохранения моральных норм и ценностей, необходимых организации для выживания).

Помимо выполнения этих двух функций культура организации оказывает влияние на мотивацию людей, их целеустремленность и приверженность делу. Она играет важную роль в развитии организации, поскольку воздействует на поведение работников. Культура организации проявляется, например, в характере людей (в том, хорошие они или плохие, активные или пассивные, усваивают ли знания, ориентированы ли на потребителя, относятся ли к окружающим с уважением, нацелены ли на результат); в личных отношениях (как люди работают в команде, поддерживают ли друг друга, имеются ли между ними разногласия, конкуренция); в стиле управления (который может быть ориентированным на выполнение задачи, авторитарным, ориентированным на человека); в официальных заявлениях (таких как заявление о миссии и изложение видения), в организационной структуре (которая может быть бюрократической или основанной на самоуправлении команд); в политике в области управления людскими ресурсами (коучинг, оценка работы служащих, повышение квалификации); в системе коммуникации (общение формальное и неформальное, свободный обмен информацией); в особом распорядке (включая правила, руководства, методики), а также в традициях организации.

Кроме того, с культурой организации тесно связаны стереотипы мышления людей, т.е. заранее сложившиеся представления о реальности, которые заставляют работников видеть все под определенным углом зрения, что, в свою очередь, влияет на их творческую деятельность [Rampersad, 2003]. Наши стереотипы мышления складываются из наших мнений, предположений и предубеждений.

Помимо всего прочего культура организации определяет, есть ли у работников стимул учиться и хотят ли они повышать свою квалификацию. На практике если те или иные знания противоречат культурным нормам и ценностям, то это препятствует их освоению и распространению в организации. Успешное внедрение TQM обычно требует изменения культуры, а для этого прежде всего нужно радикально изменить поведение людей. Последнее во многом определяется принципами организации, т. е. тем, что там считается нормальным или подобающим. Эти принципы трансформируются в моральные нормы и ценности организации. Моральные нормы увязаны с писаными и неписаными правилами, которые диктуют, какого поведения от человека ожидают, что разрешено, а что запрещено. Вместе с тем моральные ценности — это то, к чему мы все вместе стремимся, и то, что все мы уважаем. Эти составляющие культуры — часть видения организации и ее основных ценностей.

Опираясь на идеи Шайна [Schein, 1992] и Хофштеде [Hofstede, 1991]

, Дорваард и де Нийс [Doorewaard, de Nijs, 1999] условно выделили в культуре два уровня: 1)

эксплицитный (культурную практику) — видимые, хотя и не простые для расшифровки стереотипы поведения и проявления культуры людей, такие как деловые принципы, кодексы поведения, жаргон, мифы, церемонии, ритуалы и верования; 2)

имплицитный (ядро) — неписаные правила, предположения, ожидания и невидимые стереотипы мышления — все то, что во многом и обусловливает сопротивление людей переменам.

Дихотомию между эксплицитной и имплицитной культурой можно сравнить с тремя уровнями культуры, выделяемыми Шайном. Это: 1)

уровень артефактов — к нему относится то, что сказано и написано в организации и является видимым; 2)

уровень идеологии организации — к нему относятся общеизвестные нормы (то, что разрешено или запрещено) и моральные ценности (то, что важно), которые открыты для обсуждения; 3)

уровень невидимых общих базовых моральных ценностей — принципы, которые служат точкой отсчета и не могут или вряд ли могут обсуждаться (основные допущения).

Успешное применение TQM требует внимательного отношения к этим составляющим культуры и их глубокого понимания, равно как и понимания культуры компании, которая характеризуется следующими моментами [Rampersad, 2003]: •

сбалансированным представительством всех заинтересованных лиц; •

тем, что благодаря обучению в командах у работников есть много общего; •

высокой мотивацией работников, их активным участием и нацеленностью на реализацию установленных целей; •

участием служащих и управляющих в процессе принятия решений; •

работой в команде, взаимным доверием и уважением, а также коллективизмом; •

наличием у работников четкого представления о желательном поведении и согласия с предъявляемыми в этом отношении требованиями; •

тем, что сотрудники ощущают: своей работой они вносят вклад в достижение целей организации; •

готовностью служащих и управляющих к изменениям и убежденностью, что они приведут к улучшению; •

возможностью использования работников в различных ролях, их приспособляемостью и готовностью меняться; •

распространением информации и сверху вниз, и снизу вверх; •

открытым обменом информацией между сотрудниками организации; •

наличием механизма обратной связи и доступностью информации и инструментов; •

существованием эффективных систем стимулирования; •

эффективным руководством — наличием руководителя, который ведет себя так, что люди сами хотят меняться, а не чувствуют, что их к этому вынуждают; •

наличием объективной системы оценки работы служащих, увязанной с эффективной системой повышения квалификации и продвижения по службе; •

тем, что работники сами принимают решения и обладают чувством ответственности; •

тем, что работники постоянно решают все новые и новые профессиональные задачи.

Во врезке, приведенной на с. 210, показано, как, по мнению Шайна [Schein, 1990], организация может создать свою культуру.

Игнорируя эти вопросы, руководители организации рискуют оказаться некомпетентными. Модель Гилберта [Gilbert, 1987], демонстрирующая, какое поведение руководства приводит к подобной некомпетентности, представлена в одноименной врезке (см. с. 211). Внедряя TQM, управляющие должны также отказаться от перечисленных в ней поведенческих стереотипов; стало быть, изменение культуры — это процесс, в ходе которого люди должны не только чему-то учиться, но и от чего-то отвыкать.

Перечислив то, от чего необходимо отказаться, я хочу снова обратиться к рекомендациям со знаком «плюс», и здесь полезно рассмотреть десять составляющих культуры, перечисленных Галпиным [Galpin, 1996] (см. врезку, приведенную на с. 212—213).

Как создать культуру организации

Культуру можно рассматривать как способ, каким члены организации, и особенно ее

основатели, решают некоторые важные вопросы.

Отношения организации с ее окружением •

Считает ли организация, что она доминирует в своих отношениях с теми, кто ее окружает, гармонично с ними сотрудничает, играет подчиненную роль или ищет свою нишу?

Поведение человека •

Как должен вести себя человек? Должен ли он быть активным и стараться всегда доминировать, добиваться гармонии с окружающим миром или быть фаталистом и вести себя пассивно?

Природа реальности и истины •

Как мы определяем, что истинно, а что — нет? •

Как в конечном счете устанавливается истина в природе и в обществе проверкой на практике, в результате торжества здравого смысла или путем достижения общего согласия?

Природа времени •

Какова наша основная установка, если говорить о прошлом, настоящем и будущем? •

Какие единицы измерения времени лучше всего подходят для планирования нашей повседневной деятельности?

Человеческая натура •

Какими мы видим людей: по преимуществу хорошими, плохими или не теми и не другими? •

Может ли человек измениться к лучшему или характер не переделаешь?

Природа человеческих отношений •

Каким образом люди должны делить власть и влияние? •

Что в основе всего — конкуренция или сотрудничество? •

Как должно быть организовано общество — на основе индивидуализма или коллективизма? •

Какая система власти лучше: автократическая/патерналистская или коллегиальная/ партисипативная?

Однородность или разнообразие? •

Какая группа может добиться лучших результатов: разнообразная по составу или однородная? •

Что нужно поощрять в членах группы — новаторство или конформизм?

Источник: [ВоуеИ и. Н., ВоуеН и. Т., 1998, р. 121].

В целом осуществление изменений в организации требует анализа сложившейся корпоративной культуры, с тем чтобы иметь представление о том, что служащие делают, что говорят, чем хотят заниматься и какого рода сопротивления нововведениям следует ожидать. В экономической литературе имеется несколько подходов к классификации

Какое поведение руководства приводит к некомпетентности 1.

Утаивайте информацию •

Не позволяйте людям знать, хорошо ли они работают. •

Предоставляйте людям неверную информацию о том, как они работают. •

Скрывайте от работников, чего от них ожидают. •

Не давайте людям никаких рекомендаций по повышению эффективности их работы. 2.

Не привлекайте служащих к выбору инструментов для работы •

Выбирайте инструменты для работы, не советуясь с людьми, которые будут ими пользоваться. •

Не позволяйте инженерам контактировать с работниками, которые будут пользоваться этими инструментами. 3.

Не поощряйте хорошую работу •

Сделайте, чтобы плохие работники получали такое же вознаграждение, как и хорошие. •

Следите за тем, чтобы хорошая работа всегда была тем или иным образом наказуема. •

Не пользуйтесь нематериальными формами поощрения. 4.

Не помогайте людям развивать свои навыки •

Пустите обучение на самотек. •

Поручите обучение менеджерам, не являющимся профессиональными инструкторами. •

Сделайте обучение чересчур трудным. •

Сделайте, чтобы обучение было никак не связано с целями самих служащих. 5.

Не учитывайте возможностей людей •

Запланируйте работу на время, когда люди находятся не в лучшей своей форме. •

Специально поручайте людям такие задания, с которыми им особенно сложно справиться. •

Не оказывайте помощь, когда о ней просят. 6.

Не учитывайте мотивации людей •

Планируйте работу так, чтобы у нее не было никакого продолжения. •

Не создавайте благоприятную обстановку для работы. •

В ситуациях, когда нужны решительные меры, ведите душеспасительные беседы, вместо того чтобы создать стимулы для повышения эффективности работы.

Источник: [ВоуеИ^ Н., ВоуеН »М., 1998, р. 241].

культуры организации, которые довольно поверхностны и по большей части субъективны (например, те, что лежат в основе различных вопросников), но тем не менее они вносят свой вклад в анализ проблем организации. Для целей нашего исследования я хочу познакомить вас здесь с типологией культуры Харрисона [Harrison, 1972] и показать, как она была использована в компании Global Air. Этот подход позволяет моментально получить представление о культуре организации (см. также [Handy, 1988]).

Десять компонентов культуры по Галпину 1.

Правиле и политике

Откажитесь от политики и отмените правила, которые снижают эффективность новых методов и процедур. Создайте новые политику и правила, которые способствуют тому, чтобы работа выполнялась желаемым образом. Разработайте и документально оформите новые стандарты работы. 2.

Цели и поквзвтели

Разработайте цели и показатели, способствующие желаемым изменениям. Пусть у каждой операции будет своя цель. Например, установите конкретные цели и показатели деятельности для служащих, занятых в процессе, который должен быть изменен. Не используйте финансовые показатели, так как они являются побочным результатом изменения процесса и работникам трудно соотнести их с собственными действиями. 3.

Обычаи и нормы

Откажитесь от старых обычаев и норм, закрепляющих старые методы работы, и замените их новыми обычаями и нормами, которые закрепили бы новые методы. Например, замените письменные распоряжения как способ распространения информации внутри организации еженедельными личными встречами управляющих со своими командами. 4.

Обучение

Откажитесь от обучения, закрепляющего старые методы работы, и замените его обучением, которое поддерживало бы новые методы. Организуйте обучение «точно-в-срок», чтобы люди могли сразу же применить полученные знания. Введите обучение через практику, которое предполагает освоение новых процессов и процедур в режиме реального времени. 5.

Церемонии и праздники

Введите корпоративные ритуалы и праздники, закрепляющие новые методы работы, такие как церемонии награждения и признания заслуг команд и служащих, достигших каких-либо целей или успешно реализовавших какие-либо изменения. 6.

Поведение управляющих

Разработайте цели и показатели, которые способствовали бы желаемому поведению управляющих. Организуйте обучение новому поведению. Публично благодарите и награждайте управляющих, которые сумели измениться; увязывайте продвижение по службе и денежное вознаграждение с желаемым поведением. Наказывайте менеджеров, не меняющих свое поведение. Например, не продвигайте по службе и не повышайте зарплату или не давайте премии управляющим, которые не ведут себя надлежащим образом. 7.

Вознаграждение и признание звслуг

Откажитесь от форм вознаграждения и признания заслуг, закрепляющих старые методы и процедуры, и замените их новыми формами вознаграждения и признания заслуг, которые закрепляли бы желаемые способы работы. Привяжите вознаграждения кустанов- ленным целям в области осуществления изменений. 8.

Коммуниквция

Откажитесь от способов коммуникации, закрепляющих старые методы работы, и замените их такими способами, которые закрепляли бы новые методы работы. Организуйте обмен информацией таким образом, чтобы показать свое стремление к переменам. Пользуйтесь разнообразными каналами для распространения непротиворечивых сообщений до, во время и после осуществления изменений. Сделайте обмен информацией двусторонним, организовав регулярную обратную связь с участием управляющих и служащих по вопросам происходящих изменений. 9. Условия для рвботы

Создайте такие условия для работы, которые способствовали бы осуществлению изменений. Переместите тех управляющих и служащих, кому для успеха изменений нужно работать вместе. Пользуйтесь «виртуальными офисами», чтобы поощрять людей работать с клиентами за пределами офиса, а также телекоммуникациями для организации связи между людьми, которым нужно общаться на расстоянии. 10.

Структура организации

Создайте такую структуру организации, которая благоприятствовала бы изменениям в работе. Например, создайте команды по обслуживанию клиентов, устраните среднее звено управления, при необходимости сделайте управление более централизованным или, наоборот, децентрализованным и объедините подразделения с аналогичными функциями.

Источник: [ВоуеНи.Н., ВоуеИи.Т., 1998, р.68].

Типы культуры организации по Харрисону

Харрисон разработал модель, позволяющую получить представление о степени предрасположенности организации к изменениям [Harrison, 1972]. По его мнению, существуют четыре типа организационной культуры. Это: 1)

культура, ориентированная на власть; 2)

культура, ориентированная на роль; 3)

культура, ориентированная на задачу; 4)

культура, ориентированная на личность.

Характеристики культуры, ориентированной на власть, таковы. •

Объединение определяется властью личности (в центре всего — личность). •

Принятие решений основывается на власти. •

Большое значение имеют правила, устанавливаемые главой организации. •

Изменение может быть быстрым и зависит от личности. •

Ключевые позиции занимают сильные люди. •

Главное — сохранить власть. •

Управляющие соперничают другом с другом, чтобы получить власть и иметь личные выгоды за счет своих коллег.

Характеристики культуры, ориентированной на роль, таковы. •

Объединение определяется коммуникацией и стереотипами поведения (имеют значения титулы). •

Принятие решений основывается на процедурах и официальных положениях (подчинение правилам). •

Слабое реагирование на изменение ситуации (замедленный формальный процесс принятия решений). •

Четкое распределение обязанностей, никто не выходит за установленные рамки. •

Бюрократия (функциональная организация). •

Поведение в организации очень предсказуемо.

Характеристики культуры, ориентированной на задачу, таковы. •

Объединение определяется задачами, которые предстоит решить (в центре всего — действие). •

Принятие решений основывается на том, что требуется в настоящий момент для достижения поставленных целей. •

Быстрое реагирование на изменение ситуации. •

На первом месте — результаты (сначала сделай, думать будешь потом). •

Авторитет основывается на знаниях и способности справляться со своими задачами. •

Главное — реализовать поставленные цели, правила значения не имеют.

Характеристики культуры, ориентированной на личность, таковы. •

В центре всего — потребности людей. •

Задачи руководства ограничены. •

Принятие решений происходит посредством достижения консенсуса. •

Сотрудники поддерживают друг друга. •

Ориентация на духовные ценности.

Чтобы получить представление о культуре своей организации, вы

можете, как советует Харрисон, проделать следующее:

а) ответить на определенные вопросы о культуре;

б) классифицировать свои ответы с учетом указанных четырех типов;

в) для наглядности изобразить полученные результаты на диаграмме.

а. Как ответить на определенные вопросы о культуре 1.

Для каждого из вопросов, приведенных в таблице 8.1, укажите, как работает ваш отдел или ваша организация, проставив в колонке «Действительное» соответствующую цифру (1, 2, 3 или 4). 2.

Затем заполните аналогичным образом колонку «Желаемое», указав, как бы вы хотели, чтобы работала ваша организация. Таблица 8.1. Вопросы о культуре по Харрисону,

использованные в компании Global Air Вопрос Действи

тельное Желаемое 1. Если между сотрудниками вашей организации появятся разногласия, то: 1)

начнется дискуссия, в которой победит тот, кто лучше подготовлен 2)

стороны попросят своего шефа разобраться в их конфликте и принять решение 3)

они совместно решат, что лучше для организации, и поступят соответственно 4)

они обсудят свои разногласия, после чего каждый поступит так, как сочтет нужным 4 3 2. Если наша организация может извлечь выгоду из определенной ситуации, но нужно пойти на риск и временно отменить некоторые правила и инструкции, то: 1)

мы сделаем так, только если это будет разумно и не нарушит никаких правил 2)

все, кто имеет к этому отношение, немедленно приступят к сбору информации, чтобы понять, насколько выполнима задача, и, если она выполнима, мы это сделаем 3)

обычно все зависит от того, найдет ли группа в целом это задание интересным; в конце концов, никто не будет возражать, чтобы задание выполнил кто-то еще 4)

все решит руководство, которое и объяснит людям, что нужно сделать 1 2 3. В вашей организации люди стараются работать хорошо, потому что: 1)

задание должно быть выполнено, и мы все за это отвечаем 2)

мы можем достичь чего-то, только если все будем упорно работать, а кроме того, в противном случае нам придется иметь дело с боссом 3)

задание нам интересно и стало частью нашей жизни 4)

от нас ожидают, чтобы мы постоянно работали и чтобы наша работа была эффективной 2 3 4. Если кто-либо в вашей организации поссорится с шефом, то: 1)

коллеги поговорят с ним (с ней) и помогут ему (ей) решить эту проблему, а если это не сработает, то стороны продолжат конфликтовать и будут стараться не общаться друг

с другом (или человек начнет искать себе другую работу) 2)

у нас имеется стандартная процедура, которую можно использовать, чтобы прийти к решению, обязательному для обеих сторон 3)

человек попытается навязать шефу свое мнение, но потерпит неудачу 4)

все зависит от того, насколько это важно для работы; если нет, то это неинтересно; если да, то коллеги проследят за тем, чтобы стороны примирились 2 4 5. Если кому-либо в вашей организации не нравится полученное задание, то обычно он:

1) просит его заменить или говорит с начальником отдела персонала 1 1

Таблица 8.1 (продолжение) |Вопрос Действи

тельное Желаемое 2) делает то, что требуется 3)

просит повышения 4)

делает что-то другое или ищет другую работу 6. Если по достижении определенной цели кто-то из вашей организации лишится каких-то прав или еще как-то пострадает, то: 1)

коллеги помогут такому служащему примириться

с создавшимся положением; если же это им не удастся, он, к сожалению, уйдет 2)

такому служащему придется справиться самому 3)

все зависит от занимаемого служащим положения —

с высокопоставленными и влиятельными сотрудниками такого обычно не случается; как правило, это происходит с мелкими сошками 4)

выясняют, как в таких случаях поступали раньше, выплачивалась ли какая-либо компенсация, и в зависимости

от этого решают, что можно сделать 2 1 7. Если конкурент может отобрать у нас заказ, то: 1)

мы проверяем, не нарушает ли он тем самым какие-либо правила, и, если это так, мы протестуем, а если он ничего не нарушает, то от нас мало что зависит и, в конце концов, все решит клиент 2)

это неприятно для того, кто старался изо всех сил; коллеги помогают ему, но, если он проиграет конкуренту,

ему придется поискать себе что-то другое 3)

мы какое-то время выжидаем, как будут развиваться события, а потом делаем все, чтобы сохранить этот заказ; иногда нам это удается путем улучшения нашего подхода к работе, если же нет, то разумнее направить все силы

на выполнение другого задания 4)

мы стараемся быть на шаг впереди своих конкурентов, ведь так или иначе мы должны их победить 1 3 8. Если кто-то не сможет больше справляться со своими обязанностями, то: 1)

он окопается, попытается укрепить свое положение и будет отбиваться 2)

его переведут или повысят 3)

коллеги примирятся с создавшимся положением и помогут этому служащему сделать то же самое 4)

задание получит кто-то другой, а этот служащий будет по возможности делать что-то еще 4 3 9. Если ведущий сотрудник организации внезапно уходит с работы и приходится искать ему замену, то: 1)

обычно на его место назначают его заместителя, который работал здесь дольше всех, хорошо себя зарекомендовал и у которого подходящее образование 2)

руководство назначает того, кого сочтет способным и компетентным 3)

коллеги выбирают того, у кого есть соответствующая квалификация, кто может быть лидером и кому доверяют служащие 4)

ищут кого-то, кто справится с этими обязанностями и не развалит всю работу 1 2 Таблица 8.1 (окончание) Вопрос Действи

тельное Желаемое 10. Если возникнет необходимость изменения условий работы (например, предложат работать в другое время), то: 1)

проведут консультации; вероятно, создадут комитет, который выдвинет свое предложение 2)

все зависит от того, выиграют ли служащие от этого изменения; кто-то выиграет и поддержит это решение, кто-то — нет 3)

все зависит от того, что решит управляющий; если он сочтет это изменение вредным, то будет ему сопротивляться; если полезным, то разрешит его осуществить (в разумных пределах) 4)

мы определим, как это изменение скажется на работе; если оно не повредит делу, мы его осуществим и постараемся вместе решить возникшие проблемы 1 4 б. Как классифицировать полученные ответы

В таблице 8.2 проставьте по кружочку для каждой из выбранных возможностей и подсчитайте общее число баллов по типу культуры (число раз, когда вы выбрали ответы А, В, С или D) отдельно для колонок «Действительное» и «Желаемое». Сотрудники Global Air также использовали этот метод, чтобы оценить культуру своей организации (см. табл. 8.1 и квадратики в табл. 8.2).

в. Как отразить полученные результаты на диаграмме

Проиллюстрируйте полученные вами результаты с помощью диаграммы (отметьте на графике, сколько раз вы выбрали ответы А, В, С или D). Соединив эти четыре точки линией, вы получите графическое изображение того сочетания различных типов культур, которое характерно для вашей организации. Нарисуйте прямоугольники, соответствующие желаемому и действительному, разными цветами. Обсудите их сходства и различия. На рисунке 8.1 представлена диаграмма культуры организации для Global Air. Этот рисунок ясно показывает, что сегодня эта культура преимущественно ориентирована на роль, в то время как компании хотелось бы, чтобы она была ориентирована глав-

Таблица 8.3. Как улучшить культуру организации Тип культуры Рекомендации Ориентированная на власть Налаживайте контакты с власть имущими Ориентированная на роль Следите за тем, чтобы методы работы были оформлены документально Ориентированная на задачу Следите за тем, чтобы результаты работы соответствовали целям организации Ориентированная наличность Следите за тем, чтобы виды деятельности соответствовали интересам служащих ным образом на задачу. Важнейшие рекомендации в отношении улучшения культуры организации приведены в таблице 8.3.

А

Рисунок 8.1. Диаграмма культуры организации для Global Air

Культура, ориентированная на власть

С

Культура, ориентированная на задачу

Культура, ориентированная на роль

Знания

Культура организации включает помимо прочего такой ключевой фактор, как знания. Знания можно определить как функцию от информации, культуры и навыков [Яатрегеас!, 2003].

Знание = f (информация, культура, навыки).

Функция /обозначает отношение между знаниями, с одной стороны, и информацией, культурой и навыками — с другой. В этом контексте под информацией понимается смысл, придаваемый полученным определенным образом данным; подобные знания также называются формализованными [^Гопака, ТакеисЫ, 1995]. С одной стороны, культура является совокупностью моральных норм и ценностей, взглядов, принципов и отношений между людьми, которые лежат в осноре их поведения и работы. С другой стороны, навыки людей зависят от их потенциала, способностей и личного опыта; они имеют отношение к тому, что люди могут делать, что они знают и понимают. Компоненты знаний в культуре и навыках представляют собой неформализованные знания, которые специфичны для каждого человека и хранятся в его сознании. Неформализованные знания трудно описать, поскольку они основаны на опыте, по своему характеру являются практическими и их источником помимо прочего служит интуиция. Формализованные же знания, напротив, не зависят от индивидуума. По своему характеру это знания теоретические, и они существуют в виде инструкций, теорий, математических выкладок, правил, рисунков и т.п. Эти знания хранятся главным образом в управленческих и технических информационных системах и материалах организации.

Чтобы улучшить культуру организации, необходимо также получить представление о нынешней ситуации со знаниями и обучением. С этой целью можно воспользоваться способом экспресс-анализа управления знаниями (см. табл. 8.4). В форме, приведенной в таблице 8.4, содержатся 50 утверждений, объединенных в пять разделов: общие проблемы, стиль руководства, стратегическое видение, внутренние процессы и людские ресурсы. Заполните форму и оцените способность вашей организации к обучению, и, действуя как команда, проанализируйте, почему это характерно для вас. С этой целью в таблице 8.4 проставьте крестики около цифр, которые лучше всего отражают точность того или иного утверждения для вашей организации. Используйте приведенный внизу таблицы ключ для подсчета баллов (1 — никогда/нет/неверно, 2 — иногда/мало/в незначительной степени, 3 — часто/обычно и 4 — всегда/да/верно). Суммируйте число баллов в колонке. Если полученная вами сумма приближается к 200, то вашу компанию можно назвать знаниеемкой. Высокая сумма баллов говорит о том, что у вас самообучающаяся организация с высокой способностью к обуче- нию. Если ваш результат составляет примерно 50, способность вашей организации к обучению невелика. Обсудите полученные баллы со своей командой и укажите, что в вашей организации могло быть сделано лучше.

Сотрудники Global Air также заполнили эту форму, чтобы иметь более полное представление о способности своей организации к обучению (см. цифры в кружочках в табл. 8.4). Общая сумма баллов составила 138; это значит, что в области управления знаниями Global Air еще нужно немало сделать для того, чтобы компанию можно было с полным основанием считать самообучающейся. Некоторые утверждения набрали лишь 1 или 2 балла; следовательно, имеются области, где компании необходимо принять меры по улучшению (см. табл. 8.4).

Таблица 8.4. Результаты экспресс-анализа управления знаниями, проведенного в Global Air Общие проблемы Баллы 1. Делать ошибки разрешается, неудачи допускаются, и за них не наказывают; люди учатся на своих и чужих ошибках и открыто их обсуждают 1 2 ® 4 2. Служащим известно, где в организации можно найти конкретную информацию и кто знает, какая информация доступна для всех © 2 3 4 3. Служащие имеют возможность думать, учиться (как сознательно, так и неосознанно), действовать, завязывать неформальные контакты, приобретать опыт, экспериментировать и рисковать 1 2 ® 4 4. Управленческие информационные системы объединены и непрерывно обновляются 1 2 3 © 5. Информация, необходимая для принятия важных решений, обычно рсегда имеется или ее легко получить 1 (D 3 4 6. Нет никаких барьеров, которые препятствовали бы использованию знаний и их обмену 1 2 3 © 7. У служащих есть навыки, позволяющие им адекватно классифицировать, использовать и сохранять знания 1 2 ® 4 8. Организация располагает сетью специалистов в области анализа и обработки информации 1 2 ® 4 9. Структура организации проста, включает всего несколько иерархических уровней; организация состоит из автономных подразделений © 2 3 4 10. Для организации характерно разнообразие (в ней работают люди, принадлежащие к различным культурам и обладающие различными стилями обучения, те, что все планируют, и те, что руководствуются интуицией, люди, играющие в команде разные роли, и т. д.) 1 2 ® 4 11. Существует программа разработки идей, на основе которой постоянно генерируются новые знания 1 2 3 © Таблица 8.4 (продолжение) Общие проблемы Баллы 12. Сотрудники не конкурируют друг с другом; такого рода конкуренция не поощряется 1 (1) 3 4 13. В организации нет атмосферы страха и взаимного недоверия 1 2 3 © Стиль руководства 14. Высшие управляющие привержены идее повышения способности организации к обучению и превращения ее в самообучающуюся 1 2 3 © 15. Служащих постоянно побуждают выявлять и решать общие проблемы, работать в команде, проводить «мозговые штурмы», генерировать творческие идеи и делиться ими друг с другом 1 2 3 © 16. Управляющие обладают знаниями, важными для успеха организации 1 2 © 4 17. Управляющие оптимально сочетают навыки в области коучинга, руководства как служения и умение вдохновлять людей; они поощряют стремление учиться, интенсивный обмен знаниями и инициативность и стараются активизировать как индивидуальное, так и командное обучение 1 (1) 3 4 18. Управляющие постоянно заботятся о пополнении знаний служащих и регулярно предоставляют им информацию в порядке обратной связи о предпринимаемых теми усилиях по улучшению, развитию и обучению 1 © 3 4 19. Управляющие говорят и пишут просто и понятно, ориентированы на действие и поощряют процесс «обучения путем выполнения» 1 2 © 4 20. Управляющие знают, кто из служащих является носителем ценного и редкого знания; определены внутренние источники получения знаний © 2 3 4 21. Назначен менеджер по знаниям, который занимается коучингом и организует процессы обучения; он (или она) должны уметь понимать, обрабатывать и распространять знания 1 2 3 © Стратегическое видение 22. Управление знаниями — вопрос стратегический, элемент общих устремлений организации 1 2 3 © 23. Существует постоянное коллективное обучение

для повышения квалификации служащих в основных сферах

компетенции организации 1 © 3 4 24. Имеются, как минимум, пять целей пополнения знаний и обучения и соответствующие показатели, сформулированные в корпоративной сбалансированной системе показателей или стратегическом бизнес-плане 1 2 3 © 25. Управляющие сформулировали для себя, как минимум, три личные цели пополнения знаний и обучения и соответствующие показатели 1 2 3 © 26. Информации о клиентах придается особое значение 1 2 © 4 Внутренние процессы 27. Люди не скрывают свои знания, а спонтанно делятся ими друг с другом; индивидуумы, команды и подразделения организации систематически и активно передают друг другу свои знания © 2 3 4 Таблица 8.4 (продолжение) Внутренние процессы Баллы 28. Накоплению знаний способствует культура организации, для которой характерны простота, открытость и то, что люди больше делают, чем говорят © 2 3 4 29. Для решения проблем используется комплексный, системный подход; с этой целью разработаны и постоянно применяются специальные процедуры 1 (1) 3 4 30. Постоянно и систематически обнаруживаются пробелы в знаниях и принимаются меры к их устранению 1 © 3 4 31. Соответствующие неформализованные знания делаются формализованными посредством использования метафор и образов, анализируются и активно распространяются по организации © 2 3 4 32. Для широкого распространения знаний по всей организации используются удобные системы связи и информационные системы 1 (1) 3 4 33. Полученные и наработанные знания постоянно фиксируются в документах и доступны для всех сотрудников организации 1 © 3 4 34. Служащие, обладающие ценными и редкими знаниями, перемещаются между различными подразделениями организации и участвуют в работе нескольких команд по улучшению 1 2 © 4 35. Существует благоприятная обстановка для обучения, которая характеризуется позитивным мышлением, чувством собственного достоинства, взаимным доверием, готовностью вмешаться, нести ответственность за работу организации, открытостью, удовлетворением от работы и увлеченностью. Служащих побуждают постоянно анализировать свою работу и при необходимости вносить в нее коррективы 1 © 3 4 36. Процессы обучения ориентированы на решение существующих или ожидаемых проблем; проблемы рассматриваются как повод для обучения или осуществления изменений 1 2 © 4 37. Люди гармонично работают и учатся все вместе

в самоуправляемых командах. В такой команде работники обладают взаимодополняющими знаниями, достигнуто оптимальное соотношение личных качеств, навыков и стилей обучения; каждый знает свой стиль обучения и стиль обучения своих коллег 1 2 © 4 38. Знания постоянно применяются и закладываются в новую продукцию, услуги и процессы 1 2 © 4 39. Чтобы узнавать что-то новое, постоянно осуществляется бенчмаркинг, выявляется и широко пропагандируется лучшая практика; полученная информация обобщается 1 2 3 © 40. Постоянно определяются показатели знаний и обучения, которые используются как ориентиры в процессе улучшения 1 2 3 © 41. Знания в организации распространяются через неформальные контакты, лекции, конференции, совещания, на которых решаются проблемы и анализируется выполнение проектов, а также сессии, внутренние отчеты, служебные записки и т. д. 1 © 3 4 42. Распространению знаний способствуют использование Интернета, интранета, наличие библиотеки, комфортабельных помещений для проведения совещаний, аудиторий, автоматизированных систем документооборота и т. д. 1 © 3 4 Таблица 8.4 (окончание) Внутренние процессы Баллы 43. Служащие выполняют разнообразную и интересную работу; существует ротация заданий 1 2 3 © Людские ресурсы 44. Оценка работы и повышение квалификации четко увязаны

с личными целями индивидуумов и общими целями и задачами организации 1 2 3 © 45. Об управляющих и служащих судят по тому, что они делают, а не по тому, что они говорят и какое внешнее впечатление производят 1 2 (D 4 46. Знания работников постоянно пополняются и актуализируются путем обучения, коучинга и реализации программ развития способностей 1 2 (D 4 47. Проводится дальновидная политика повышения квалификации работников, предусматривающая организацию внутреннего и внешнего обучения, курсов, конференций, симпозиумов и семинаров 1 © 3 4 48. Умение учиться и пополнять свои знания входит в число обязательных навыков каждого служащего 1 2 3 © 49. Когда работники уходят из компании, их знания передаются тем, кто сменяет их © 2 3 4 50. Служащие, которые играют важную роль в коллективном обучении на благо всей организации и постоянно делятся своими знаниями с коллегами, получают большее вознаграждение, чем другие, и имеют больше возможностей для продвижения по службе 1 2 (D 4 Общее число баллов 138 Отметьте крестиком нужную цифру: 1 — никогда/нет/неправильно; 2 — иногда/мало/ в незначительной степени; 3 — часто/обычно; 4 — всегда/да/правильно Замечания/Предложения: улучшить локализацию знаний; повысить доступность знаний; оптимизировать организационную структуру; развивать навыки руководителя; управляющие должны точнее представлять, кто является носителем ценного и редкого знания; активизировать обучение; побуждать служащих активно обмениваться друг с другом своими знаниями; стимулировать обмен знаниями между командами и подразделениями организации; систематически выявлять и устранять пробелы в знаниях; делать соответствующее неформализованное знание формализованным; сделать информационные системы и системы связи более удобными для пользователя; создать более благоприятную обстановку для обучения; разработать политику в области повышения квалификации и сделать так, чтобы знания уходящих из компании сотрудников передавались их преемникам. Источник: [Патрегэас!, 2003]. Во врезке, приведенной на с. 225, кратко перечислены меры по улучшению, разработанные в Global Air [Rampersad, 2003].

Из сказанного выше можно сделать вывод, что культура организации во многом зависит и от стиля управления. В таблице 8.5 приводится перечень качеств и навыков, какими должен обладать руководитель самообучающейся организации, и функций, которые он должен Меры по повышению способности организации к обучению •

Создать условия, в которых люди будут охотно применять свои знания и активно делиться ими друг с другом. •

Создать такую структуру организации, при которой люди имели бы достаточно времени и возможностей, чтобы приобретать опыт и думать. •

Побуждать служащих устанавливать свои личные цели и тем самым воспитывать у них положительное отношение к улучшению, обучению и развитию. •

Изучить свой стиль обучения и увязать его с личными целями. •

Организовать такие команды по улучшению, в которых имелось бы оптимальное сочетание личных качеств, навыков и стилей обучения. •

Следить за тем, чтобы люди знали, куда идут, информируя их об устремлениях организации и соединяя организационные устремления с личными. •

Работать с командами, причем главной задачей должно быть обучение в команде, члены которой думают и действуют так, чтобы добиться синергии, все делают слаженно и чувствуют свое единство. •

Использовать образы, метафоры и интуицию для распространения неформализованных знаний. •

Работать с объединенными в сеть самоуправляемыми командами, в которых происходит ротация поручаемых сотрудникам заданий и члены которых являются универсалами с широким кругом обязанностей и обладают взаимодополняющими знаниями. •

Побуждать служащих думать об общих проблемах, выявлять и решать их как команда, отказаться от традиционных способов мышления, постоянно развивать свои навыки, приобретать опыт и чувствовать себя ответственными за работу компании и команды. •

Добиваться, чтобы руководители занимались коучингом, оказывали помощь работникам и вдохновляли их, мотивировали и создавали стимулы, были ориентированы на действие и постоянно оценивали процессы, используя показатели эффективности. •

Добиваться, чтобы люди всегда учились на своих ошибках, свободно общались друг с другом и постоянно применяли в своей работе цикл РОСА и цикл обучения Колба. •

Систематически использовать методы решения проблем («мозговой штурм», цикл решения проблемы и т. д.). •

Предоставлять в порядке обратной связи информацию о реализованных мерах по улучшению. •

Применять комплексный и системный подход. •

Создать инфраструктуру знаний: Интернет, интранет, библиотеку, ввести аттестации и т.д. •

Поощрять развитие неформальных контактов работников. •

Изгнать из организации страх и недоверие. •

Упростить организационную структуру и то, как управляющие пишут и говорят. •

Разрешать совершать ошибки; без ошибок нет обучения.

выполнять. Этот перечень может использоваться для разработки требований к руководителям. Кроме того, он может быть полезен для тех управляющих, которые со временем несколько утратили связь с реальностью. Таблица 8.5. Качества и навыки, какими должен обладать руководитель самообучающейся организации, и функции, которые он должен выполнять Качества и выполняемые функции Навыки Руководитель

самообучающейся организации: •

честен, заслуживает доверия, ведет себя последовательно •

поощряет стремление учиться •

объясняет работникам, как нужно учиться, и побуждает их делиться своими знаниями с коллегами •

воспринимает жизнь как перманентный процесс обучения; постоянно спрашивает себя: «Чему я могу научиться

в данном случае ?» •

поощряет людей не просто много работать, но работать с умом •

не пытается скрыть или замолчать проблему •

признает чужие заслуги •

умеет активно слушать служащих и уважает их •

постоянно демонстрирует свою приверженность идее непрерывного улучшения •

не ущемляет достоинства служащих и помогает им развивать свои навыки •

воспитывает у работников чувство ответственности •

обладает способностью выявлять скрытые возможности служащих •

ориентирован на потребителя, решителен, ориентирован на цель и результат, энергичен и готов к изменениям •

постоянно нацелен на пополнение

и использование знаний работников •

позволяет служащим самостоятельно принимать решения в определенных пределах •

побуждает служащих быть самостоятельными •

не боится рисковать, изобретателен и не боится признавать свои ошибки •

терпелив, решителен, настроен положительно и полон энтузиазма •

обладает смелостью {не дрожит за свое место), инициативен •

выполняет свои обещания и нацелен на результат •

настойчив и имеет дар убеждения •

стрессоустойчив и излучает спокойствие •

дает работникам чувство защищенности •

добивается доверия и уважения и внушает эти же чувства Руководитель

самообучающейся организации: •

умеет заставить людей поверить в себя •

мыслит концептуально, не теряя в то же время контакта с реальностью •

знает, как заставить других работать в полную силу •

хорошо знает свои сильные и слабые стороны •

хорошо умеет слушать •

может поставить себя на место другого •

придерживается таких моральных норм и ценностей, которые способствуют развитию у работников чувства коллективизма •

способен убедить служащих в правильности выбранного пути •

умеет наладить с людьми доверительные отношения •

может принимать решения и их выполнять •

может гармонично сотрудничать с другими, а также передавать

и использовать знания и опыт •

может отстоять свою конструктивную позицию •

может планировать, отдавать указания и устранять недостатки в работе •

способен определить, что важно, а что — не очень •

может правильно расставить краткосрочные и долгосрочные приоритеты •

говорит понятно, открыто и сообщает информацию своевременно •

может решать проблемы комплексно и конструктивно •

способен обнаруживать важные тенденции и заранее предвидеть их появление •

умеет мотивировать, стимулировать людей, заставить их активизироваться •

может поддерживать в организации спокойную обстановку •

может инициировать изменение культуры, сделав упор на усердной работе, работе в команде и активном участии всех служащих •

имеет личное видение и может преобразовать видение организации в конкретные цели, и наоборот •

не строит никаких тайных планов и не участвует в интригах Таблица 8.5 (продолжение) Качества и выполняемые функции Навыки • координирует работу и создает синергию •

понимает свою ответственность •

видит перспективы и активно делится своим видением со служащими •

не стоит в стороне, предоставляет людям свободу действия, но не пускает все на самотек •

поощряет работу в команде, основанную на взаимном уважении, открытости и взаимном доверии •

благодарит других за их работу •

создает такую обстановку, при которой люди получают удовольствие от своей работы, трудятся с увлечением и энтузиазмом и в полную силу •

распространяет знания и учится на собственных ошибках •

принимая решения, прислушивается к другим и прилагает все усилия для достижения общей цели •

всегда готов к общению с любым из членов команды, вдохновляет их

и дает им конструктивную информацию в порядке обратной связи •

без опаски делегирует свои функции подчиненным (частично передает им свои обязанности и полномочия

и спрашивает с них за то, как они их используют) •

показывает служащим, как их работа отражается на работе всего коллектива •

побуждает служащих к тому, чтобы они устанавливали себе конкретные, практические и поддающиеся измерению цели и добивались их •

создает работникам стимулы и мотивирует их проявлять инициативу и обслуживать потребителей •

поддерживает и развивает отношения с сотрудниками, потребителями

и поставщиками •

создает условия, в которых люди добиваются успеха и ощущают свою ответственность за свою работу

и работу других •

объединяет людей, стимулирует индивидуальное обучение и обучение в команде и поощряет интенсивный обмен знаниями •

не боится узнать мнение о себе

на основе всесторонней обратной связи и также предоставляет служащим обратную связь • способен решить, куда должна двигаться организация, и отличить желаемое от действительного •

дает указания, но готов прислушаться к чужому мнению •

может вдохновлять людей и внушать им энтузиазм •

открыт и гибок, но в то же время способен принимать решительные меры •

может активизировать процесс обучения •

обладает хорошим чувством юмора •

может увлечь людей и создать атмосферу участия •

обладает харизмой •

умеет избегать конфликтов и вести переговоры •

верит в себя и в других •

умеет проводить со своими сотрудниками эффективные совещания по планированию, коучингу и анализу работы; способен помочь им в развитии

их потенциала и способностей •

способен разобраться в достоинствах и недостатках служащих Таблица 8.5 (окончание) ! Качества и выполняемые функции Навыки • умеет ладить с людьми •

в процессе решения проблем и принятия решений прислушивается к своей интуиции •

предоставляет всю необходимую информацию, касающуюся заданий и сложившейся ситуации •

помогает служащим разобраться, что важно, а что — второстепенно, и при необходимости оказывает им практическую помощь •

скромен и готов оказать услугу •

придерживается высоких моральных норм и ценностей и активно проводит их в жизнь •

использует гибкий, ситуационный стиль управления; принимает во внимание личные обстоятельства •

хвалит служащих, которые работают хорошо, и уделяет внимание тем, у кого имеются недостатки •

предвидит появление проблем и способен охватить всю картину в целом •

предпочитает общаться лично •

хороший наставник Источник: [Патрегэас!, 2003].

<< | >>
Источник: Рамперсад Хьюберт К.. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес». — 256 с.: ил.. 2005 {original}

Еще по теме Культура организации:

  1. Формирование культуры организации и управление ею
  2. 1.5. ИМЕЕТ ЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ ЕДИНУЮ ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ?
  3. Сущность культуры организации и факторы, ее формирующие (по Ю. И. Саратовцеву)
  4. Культура и уровень зрелости организации
  5. 12.5. Финансы организаций образования, культуры и искусства
  6.   ГЛАВА 1. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК НОВАЯ ФОРМА СОЦИАЛЬНОЙ КУЛЬТУРЫ
  7. Культура как система. Символический характер культуры
  8. Культура и цивилизация. Проблемы человека в современной культуре
  9. Тема I. Понятие культуры и его эволюция. Деловые культуры в международном бизнесе и проблемы межкультурной коммуникации.
  10. Организационная культура как исходная база корпоративной культуры
  11. Мотивация персонала различных организационных культур Описание типов культур по К. Камерону и Р. Куину
  12. Лекция 3. Правовая культура: понятие, уровни, формы. Функции правовой культуры
  13. 5. КУЛЬТУРА И ФИЗИЧЕСКАЯЯ КУЛЬТУРА.
  14. Современная управленческая культура
  15. 15.13. Культура менеджмента
  16. Этапы формирования организационной культуры
  17. Понятие культуры и ее исторические типы.
  18. § 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  19. 13. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  20. XX. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -