Задать вопрос юристу
 <<
>>

РАДОСТЬ ОТ РАБОТЫ

Радость от работы. Появляется ли это где-нибудь в BS 5750 (IS09000), в трудах Джурана или Кросби?* И можем ли мы найти это у самого Деминга ранее 1988 г.? Похожий смысл можно усмотреть разве что в его выражении «гордость своей работой» — пункт 12 в сформулированных в начале 80-х гг.

четырнадцати пунктах Деминга. Возможно также, данный момент не получил заслуженного внимания, поскольку в том же пункте говорится о необходимости отмены аттестации персонала.

И все же именно в 1988 и в последующие годы выступления Деминга начинались следующей фразой:

«Зачем мы здесь? Мы здесь для того, чтобы возродиться, получить удовольствие и радость от работы».

Например, перед самым началом семинара в Лондоне в июле 1987 г. Деминг говорил:

«Цель менеджмента, его функция — дать возможность каждому получать удовольствие от его работы».

Месяцем позже в Денвере:

«Всеохватывающей целью менеджмента должны быть системы, в которых каждый может получать удовольствие от своей работы».

* Филипп В. Кросби хорошо известен как лектор в области качества. Его имя, например, ассоциируется с концепцией затрат на качество и бездефектностью, которым, как вы могли заметить, нет места в работах Деминга. — Прим. авт.

184

Организация как система

Аналогично, на протяжении первых двух минут Британского телевизионного документального фильма «Рецепты доктора» (на который мы уже ссылались в главе 9) мы слышим:

«Задача менеджмента — создание среды, где каждый сможет получать удовольствие от своей работы».

Конечно, пребывание на четырехдневных семинарах Деминга — это прежде всего образование, процесс обучения. И естественно, в процессе обучения мы должны испытывать удовольствие:

«Школа должна быть подобна лаборатории, процесс обучения в которой возбуждает и волнует».

Немного загадочно Деминг указывает, что еще один момент, делающий учебу радостной и веселой и превращающий в источник удовольствия, возникает, когда кто-то задает глупые вопросы, чем забавляет остальных, — дело только за добровольцами. Те, кто посетили хотя бы один из его четырехдневных семинаров, понимают, что это означает!

Кто еще, кроме Деминга, мог бы придумать и осмелиться выдвинуть такую далеко идущую и нереалистичную концепцию, как «радость от работы»? И сколько глубокого смысла и предпосылок содержится внутри этих слов (можно было бы отнести их и к пункту 8 «избавьтесь от страхов»)! И все же противоречивая точка зрения относительно того, в чем заключается задача менеджмента, дает нам жизненно важное звено для связи всего предшествующего в учении Деминга. Как мы можем достигнуть «постоянства целей» для постоянного улучшения (пункт 1), не испытывая радости от работы? Как можем, не получая удовольствия от работы, «принять новую философию» (пункт 2)? Вспомним слова Ноэля Коварда, играющего роль капитана Ди в фильме In Which We Serve («Там, где мы служим»):

«Капитан корабля не может быть счастлив, пока корабль не плывет,

а корабль не может плыть, пока капитан несчастлив».

В следующей главе мы рассмотрим роль процесса инновации в выживании и обеспечении будущего успеха компании. Если хотите, сравните шансы успешной реализации важных нововведений людьми, которые получают радость от своей работы и которые не получают ее.

В главе 29 мы рассмотрим подробный список «порочной практики» менеджмента, к которой Деминг относится с отвращением, — такой, например, как аттестация персонала (управление по целям) и использование произвольных числовых показателей.

В их основе лежат конфликт, конкуренция и страх, что напрямую противоречит концепции сотрудничества «выигрывают все» (см. главу 15).

Глава 13. Радость от работы

185

Почему эта практика так распространена и поддерживается столь многими в менеджменте? Ответ в том, что все они служат примерами лучших возможных результатов при плохой работе (см. главу 3). Когда управление и условия работы никуда не годятся, такие подходы (как минимум на поверхности) делают ситуацию менее плохой, чем она была ранее. В этом контексте концепция радости от работы, пожалуй, смехотворна, но Деминг не думает о такой сиюминутной задаче, как улучшение плохой работы. Он озабочен перспективой преобразования плохой работы в хорошую и очень хорошую, и в данном контексте радость от работы играет большую роль.

Поговорим о мотивации. Сейчас мы много слышим о мотивации сотрудников. Имеются различного рода программы, которые, на первый взгляд, нацелены именно на мотивацию: вовлечение персонала (Employee Involment, EI), группы для соучастия сотрудников в управлении (Employee Participation Groups, EPG), качество рабочей среды (Quality of Work Life, QWL). Первая реакция тех, кто только что столкнулись с четырнадцатью пунктами, такова: как мы сможем мотивировать сотрудников, если нужно устранить аттестацию, страх, цели, стимулы, угрозы и призывы? Резкий ответ Деминга на это таков, что, если бы руководство прекратило демотивировать своих сотрудников, ему не понадобилось бы беспокоиться о том, как мотивировать их.

Предположим, руководство достигло успеха в том, что Деминг называет своей работой, — в создании возможностей для поддержания удовольствия от работы. Какая нужда была бы у них тогда заботиться о мотивации? Ведь все это уже есть. Обеспечьте удовольствие от работы — и вовлеченность сотрудников возникнет сама собой; внесите в работу радость — и вслед за этим появится качество рабочей среды, а программы EL, QWL и им подобные больше не понадобятся. Если люди получают удовольствие от своей работы, они движимы больше внутренними, нежели внешними мотивами (см. часть Д пункта 6 в системе глубинных знаний, глава 18). Они становятся «гражданами первого сорта», ответственными перед самими собой. Они становятся целеустремленными и эффективными, с энтузиазмом вносят свой вклад в «четыре острия качества»* (мы рассмотрим их в следующей главе). И наоборот, те, кто страдают от системы, не дающей возможности радоваться и не поддерживающей стремление получить удовольствие от работы, не будут, просто не осмелятся вносить свой вклад. Радость от работы в значительной степени нивелируется современным менеджментом, а также политическим и социальным окружением, в котором мы живем, поэтому неудивительно, что мы находимся в упадке. Ибо:

* В англоязычном издании — four prongs of quality, где prongs — любой из зубцов вилки. Таким образом, этот английский термин передает идею единства действий всех четырех составляющих качества. — Прим. пер.

186

Организация как система

«Первейшее условие достижения любой цели, включая качество, — радость от работы».

На самом деле радость от работы, как и многие составляющие философии Деминга, — не новая, а скорее забытая идея. Но она пришла из весьма авторитетного источника. Мой коллега по Британской ассоциации Деминга профессор Дэвид Кэрридж из Абердинского университета указал на следующие строки из «Экклезиаста»:

«Не во власти человека и то благо, чтоб есть и пить и услаждать душу свою от труда своего. Я увидел, что и это — от руки Божьей» (глава II, стих 24).

«И если какой человек ест и пьет, и видит доброе во всяком труде своем, то это — дар Божий» (глава III, стих 13).

«Итак, увидел я, что нет ничего лучше, как наслаждаться человеку делами своими: потому что это — доля его; ибо кто приведет его посмотреть на то, что будет после него?» (глава III, стих 22).

(Эти строки взяты из Ветхого Завета.)

Как могут некоторые люди думать, что получать наслаждение от работы чуть ли не безнравственно? И что результаты от любой нормальной, нужной работы должны быть выстраданы? И что если люди кажутся счастливыми, работая, то их нужно слегка поприжать?

Деминг полагает, что лишь 2% управляющих и 10% рядовых сотрудников получают от своей работы удовольствие. Боюсь, что в данном случае он слишком оптимистичен. Можете ли вы сказать о ком-нибудь из своих знакомых, что он действительно получает удовольствие от работы? Весьма возможно, что вы так никого и не назовете. Но если сможете указать таких людей, только подумайте о бесценном вкладе, который они вносят в работу своих компаний! Они бесценны. Только подумайте, как много процессов могло бы быть улучшено, если названные Демингом проценты были бы верны! Давайте пойдем дальше и представим, как обстояли бы дела, если бы четверть или половина управляющих и прочих сотрудников работали с удовольствием. Получилось бы нечто нереальное. Да, это можно назвать преобразованием. Но преобразованием именно в том смысле, в котором о нем говорит Деминг: «Преобразование, которое нужно для выживания».

И в заключение вопрос: почему люди должны делать работу хорошо, вместо того чтобы просто отбывать положенное время и уходить, сделав минимум того, что могут? Я предположил бы три возможные причины: 1)

страх; 2)

денежные стимулы; 3)

их собственное желание.

Как вы думаете, какая из этих причин окажется наиболее эффективной?

<< | >>
Источник: Нив Г.. Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга / Генри Нив ; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс. — 370 с.. 2007 {original}

Еще по теме РАДОСТЬ ОТ РАБОТЫ:

  1. Принцип 5: Радость
  2. ПРАВИЛО 6. ОТДАВАЙ С РАДОСТЬЮ
  3. ИЗБАВЬТЕСЬ ОТ СТРАХА ПЕРЕД ТЕМ, ЧТО ПОКОЙ И РАДОСТЬ ПОМЕШАЮТ ДОСТИЧЬ УСПЕХА
  4. 4.1. Вопросы приема на работу, увольнения с работы и другие правовые основы трудового законодательства в работе сотрудников отдела кадров
  5. Какие функции должны выполнять члены выставочной команды и по каким критериям их отбирать; в чем специфика их работы и как их нужно стимулировать и мотивировать; каковы предпосылки эффективной работы команды и как эту работу лучше организовать и поддерживать
  6. 28 ПРИСЛУШИВАЙСЯ К ЛЮДЯМ, ЗАНИМАЮЩИМСЯ ПРАКТИЧЕСКОЙ РАБОТОЙ! 29 ИСКОРЕНЯЙ НЕНУЖНУЮ РАБОТУ!
  7. 2.2. Определение стоимости работ по единым районным единичным расценкам на строительные работы и конструкции (ЕРЕР)
  8. Конкретная ситуация 4 ПЕРЕВЕРНУТАЯ ПИРАМИДА или ПЕРЕХОД ОТ РАБОТЫ НА СКЛАД, К РАБОТЕ В ЛАД И ОТ ОКЛАДА ДО ВКЛАДА
  9. Расторжение трудового договора в связи с переходом работника на работу к другому работодателю или на выборную работу (должность)
  10. ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 1
  11. § 5. Ограничение часов работы, абсентеизм и сверхурочная работа
  12. 2.2.19. Начисления по основному месту работы во время обучения работников с отрывом от работы в системе повышения квалификации или переподготовки кадров
  13. До пробуждения работа — это просто работа. После пробуждения работа — это просто работа
  14. Методические иллюстрации и рекомендации для подготовки курсовых работ Курсовая работа на тему: «Формирование оптимальных логистических систем»
  15. О СПИСКЕ ТЯЖЕЛЫХ РАБОТ И РАБОТ С ВРЕДНЫМИ УСЛОВИЯМИ ТРУДА, НА КОТОРЫХ ЗАПРЕЩАЕТСЯ ПРИМЕНЕНИЕ ТРУДА ЖЕНЩИН
  16. Работа ума и работа тела
  17. Методические указания к разработке содержания курсовой работы (в приложении 3 приведена тематика курсовых работ)