Задать вопрос юристу
 <<
>>

1.2.7. Планирование


Как указывалось, планирование включает следующие этапы: постановку целей, определение исходных предпосылок, выявление альтернатив, выбор наилучшей альтернативы, ввод в исполнение плана.
Важнейшим фактором успешного управления, пишут специалисты по менеджменту из ФРГ Вернер Зигерт и Лючия Ланг, является знание цели.
Как же определить и поставить эту цель? Самый правильный ответ выглядит тривиально: «Цели должны быть сконцентрированы на самом важном!» Таковым в рыночных условиях является продукция, потребность в которой ощущает покупатель.
«Есть ли потребность в нашей продукции?», «Какая продукция и в какой форме пользуется спросом?» — вот жизненно важные вопросы для любого предприятия. Кто производит ее не на рынок, а на склад, резюмируют В.Зингерт и Л.Ланг, тот прогорает, если не получает поддержки со стороны. Итак, высшая цель любого предприятия — это удовлетворение потребностей рынка.
Может быть, для нас данная формула пока не существенна? Нет, это ошибочное предположение. Работать на потребности рынка — наиважнейшая цель и нашей пока что нерентабельной экономики.
Определение предпосылок. Никакая цель не может быть реально значимой без исходных предпосылок. Выбирая, скажем, цель перехода к рыночной экономике, мало всесторонне обдумать детали этого процесса (технические, экономические, финансовые). Надо еще учесть психологическую атмосферу в обществе: есть ли доверие к правительству; принимаются или отвергаются обществом предлагаемые мероприятия; ощущает ли народ наступление периода материального улучшения; возникает ли в обществе тревожное состояние; готов ли народ переносить неминуемые тяготы и лишения.

Названные и другие подобные им факторы являются реально действующими феноменами. Они существуют в сознании людей и при определенных обстоятельствах превращаются в движущие силы. Пренебрегать или недооценивать эти силы, по крайней мере, неразумно. Они заявляют о себе, не спросясь об этом ни у своих носителей, т. е. конкретных людей, ни у верховного руководства, планирующего, как ему кажется, реализовать необходимые планы, скажем, вполне пристойного повышения розничных цен. Такие действия обычно встречаются в штыки.
Выявление альтернатив. Любое планирование, как известно, предполагает набор пакета альтернатив. Такие альтернативы выявляются разными методами: а) формированием выборки на основании опроса или высказываний; б) путем обсуждения выдвинутых проблем в малых группах. Все это относится к процедурам принятия решений. Процедура работы малых групп сводится к следующему.
Для участия в обсуждении привлекаются 25-30 человек (можно и меньше). В группе менее 15 человек эффективность снижается. Всем участникам должна быть известна тема обсуждения, а детали обычно выясняются в ходе общения.
Процедура обсуждения состоит из четырех этапов: Подготовка к дискуссии (10 минут):
а)              участники обсуждения делятся на группы по 5-6 человек. Желательно, чтобы было не менее 5 групп, иначе обсуждение проблемы будет формальным;
б)              в каждой группе выбираются ведущие: при выборе лучше не обращать внимания ни на ранги, ни на должности;
в)              руководитель дает указание ведущим групп провести обсуждение проблемы.
Обсуждение в группах (30 минут):
а)              каждый участник составляет список альтернатив;
б)              обсуждение подготовленных списков;
в)              из всех предложенных отбираются 4-5 альтернатив (на одну меньше количества участников в группе). Доклад ведущих (20 минут):
а)              каждый ведущий докладывает собравшимся о результатах выявления альтернатив;
б)              желающие выступают с критическими замечаниями. Принятие решения (25 минут):
а)              отбирается набор значимых альтернатив из предложенных группами;
б)              выявленные альтернативы считаются значимыми.

Выбор наилучшей альтернативы. Для целей планирования часто выбирается наилучшая альтернатива. Выбрать ее обычным способом или голосованием обычно бывает довольно затруднительно. К примеру, при планировании развития у работников интереса к работе выдвинуто четыре альтернативы: Надо больше платить за работу. Следует организовать соревнование. Нужно помогать людям в работе. Нужно время от времени менять характер работы.
Применяется метод Дельфи[22]. Процедура состоит из ряда этапов. Сначала ранжируются предлагаемые варианты по степени важности, в нашем случае от 1 до 4. Затем каждый участник обсуждения оценивает альтернативу за альтернативой с точки зрения их важности для предприятия (организации) в десятибалльном измерении: 1 балл присваивается наиболее важной альтернативе, 10 баллов — наименее важной. После этого данные каждого участника обсуждения (по иерархии и по важности) перемножаются, затем находится сумма произведений по каждой альтернативе. Наименьшая сумма укажет на предпочтение. Для простоты подсчета предлагается форма (схема №5):



Предлагаемые альтернативы

№№
п/п

Фамилии
экспертов

Надо
больше
платить

Следует
организовать />соренование

Нужно
помогать
людям

Нужно
менять
характер
работы



И

О

Пр

И

О

Пр

И

О

Пр

И

О

Пр

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Иванов
Петров
Никитин
Бодров
Г рибов
Зверев














Примечание: И — ранг альтернативы по иерархии; О — оценка в 10-и балльном измерении; Пр — произведение ИхО.
Схема №5. Методы Дельфы.

Ввод и исполнение плана. Известно, что сама альтернатива, как бы хороша она ни была, не может привести к желаемому результату. Она должна по возможности пройти испытание делом, а потом уже занять достойное место в плане.
После завершения разработки план должен быть преобразован в логическую последовательность целенаправленных действий. Затем менеджер должен прозондировать подготовленный план на предмет его эффективности. При этом целесообразно протестировать его по известной нам формуле: Эр = Я х К, где «Эр» — эффективность плана; «П» — степень принятия плана исполнителями; «К» — качество плана, его профессионализм. Только при высоких степенях «П» и «К» на план можно возлагать определенные надежды.
Памятка. Осуществляя функцию планирования, надо продумать ответы на следующие вопросы: Имею ли я ясные цели? Достаточно ли хорошо я обдумал план действий? Собрана ли вся информация, относящаяся к плану? Могут ли мои подчиненные, засучив рукава, работать вместе со мною над совершенствованием плана? Заложена ли в плане идея его коррекции? Могу ли я проверить исполнение плана по рубежам? Кто привлекается для этой работы? Могу ли я достаточно точно прогнозировать конечные результаты? Что мне еще необходимо сделать?  
<< | >>
Источник: Ладанов ИД. Практический менеджмент. Психотеника управления и самотренировки.. 2004 {original}

Еще по теме 1.2.7. Планирование:

  1. Планирование работы морских транспортных судов. Рейсовое планирование
  2. РАЗДЕЛ II НАЛОГОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В МИРОВОЙ И НАЦИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКЕ Глава 3 МЕЖДУНАРОДНОЕ КОРПОРАТИВНОЕ НАЛОГОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
  3. Подходы к планированию (философия планирования)
  4. 8.1. Стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности 8.1.1. Стратегическое планирование
  5. Тема 5. Кадровое планирование. Методы кадрового планирования
  6. Бизнес-планирование и международные стандарты бизнес-планирования
  7. Основные составляющие бизнес-плана. Особенности бизнес-планирования в условиях инфляции. Особенности бизнес-планирования в условиях Республики Беларусь
  8. 3. Комплексное планирование 3.1. Механизм комплексного планирования
  9. Основы налогового планирования
  10. 2.3. Организация внутрифирменного планирования.
  11. Планирование будущего
  12. Планирование этапа
  13. Алгоритм планирования
  14. 9. Планирование в логистических системах
  15. Виды налогового планирования
  16. 6. Планирование распределения товаров
  17. ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА
  18. Маркетинговое планировани
  19. 7.ПЛАНИРОВАНИЕ ИЗДЕРЖЕК