Задать вопрос юристу
 <<
>>

МАСТЕР ПО СОЗДАНИЮ КОМАНДЫ

Вице-президент Banco Popular Роберто Эренсия, которому было поручено организовать подразделение банка в Северной Америке, обладал ноу-хау и всеми необходимыми личными качествами, чтобы создать мощнейшую управленческую команду, которая позволила североамериканскому отделению Banco Popular успешно конкурировать с гораздо более крупными соперниками — Citigroup, Bank One и Bank of America.
Его пример дает нам важные уроки того, какие качества необходимы лидеру для построения эффективной команды: сила воли и готовность ее проявлять, разумное и открытое применение власти, способность убеждать и самодисциплина. Когда Эренсия возглавил североамериканское отделение Banco Popular, он планировал строить бизнес через поглощение небольших банков, их интеграцию и затем органический рост, главным образом на латиноамериканских рынках Нью-Джерси, Чикаго и Калифорнии. Единственный способ для молодого энергичного игрока выделиться на фоне «крутых парней» и обеспечить прибыльный рост, решил Эренсия, — найти хорошие идеи и реализо вать их гораздо быстрее, предложив более высокое качество обслуживания клиентов, чем остальные. Это потребует максимально тесного сотрудничества между его прямыми подчиненными, которым придется работать эффективно, гибко и быстро. Поэтому Эренсия должен был создать все условия, чтобы каждый член команды хорошо усвоил цели и приоритеты своих коллег, и сделать взаимозависимость неотъемлемой частью их сотрудничества. Об этом неоднократно говорилось на ежемесячных собраниях команды. Каждый знал цифры и цели, которых должны были достичь его коллеги. Банковскому делу присущ внутренний конфликт между ссудной деятельностью, нацеленной на выдачу кредитов, что приводит к доходам и росту прибыли, и деятельностью по обеспечению их возврата, в задачу которой входит проверка кредитоспособности и управление рисками. Эренсия нужна была такая команда, которая сумеет поддерживать правильное равновесие между этими двумя видами деятельности по мере роста банка, с фокусом на общей эффективности бизнеса. Создание команды началось с тщательного отбора ее членов. Помимо наличия таланта не менее важным было то, сумеют ли они наладить контакт друг с другом. Эренсия сделал способность к сотрудничеству основным требованием к человеку. Некоторых членов команды — их навыки, таланты и модели поведения — Эренсия знал хорошо, потому что раньше работал с ними, но он искал и новые таланты. Например, когда секретарь попросила его посмотреть видеозапись презентации, проведенной ею на курсах по развитию коммуникативных навыков, на Эренсия произвели большое впечатление замечания их преподавательницы. Он пригласил ее на собеседование и обнаружил, что та не только знала, как помочь другим улучшить навыки общения, но и умела создать атмосферу сотрудничества. В конце концов Эренсия нанял эту женщину, создав для нее специальную должность: коммуникационный фасилитатор. Эренсия четко сформулировал, какой модели поведения он ожидает от своих подчиненных, и взял за правило вести себя должным образом не только в привычной обстановке, но и на тренингах, когда команда упражняется в сотрудничестве на решении реальных деловых вопросов. Личным примером он показывает остальным, как важно быть хорошим слушателем, справедливым и уважительным, честным и прямолинейным, а также постоянно повышать планку и быть готовым поступиться своими интересами ради благополучия команды.
Например, важность откровенности и готовность сдержать свое эго он демонстрирует тем, что не раздражается, когда кто-либо выражает несогласие с его мнением или сообщает плохие новости. Если чье-либо поведение выходит за установленные рамки, будь то на собрании или вне его, Эренсия без колебаний вмешивается в ситуацию и разрешает ее быстро и с максимальной прозрачностью. Например, как-то, находясь в командировке, он узнал, что один из топ-менеджеров открыто подвергает сомнению стратегию банка, тем самым вызывая разногласия и смятение среди своих подчиненных. Зная, как быстро слухи и непонимание могут разрушить атмосферу откровенности и сотрудничества, Эренсия без промедления взялся за решение проблемы. Сразу по возвращении он позвонил этому человеку и назначил встречу в ближайшие выходные. «Когда мы встретились, — вспоминает Эренсия, — я рассказал ему обо всем, что слышал, и спросил, так ли это на самом деле. По сути, да, ответил он. Тогда я сказал ему, что считаю подобное поведение серьезным оскорблением для команды, поскольку оно подрывает командный дух и разрушает все коммуникационные каналы, которые мы построили». Эренсия выслушал его аргументы и потом спокойно повторил формулировку стратегии и ее обоснование, подчеркнув, что это направление они выбрали сообща. Он сказал, что хочет знать его решение — будет ли он помогать компании двигаться в этом направлении или же предпочтет уйти. Эренсия действовал быстро и решительно, без страха перед возможной реакцией менеджера, поскольку знал, что, если оставить такое поведение без внимания, это негативно отразится на культуре компании и командном духе. Кроме того, он постарался, чтобы вся команда извлекла урок из этого. На собрании Эренсия сослался на этот случай, чтобы начать дискуссию о том, как можно улучшить коммуникацию и решение конфликтов внутри команды через прямое вмешательство и открытый разговор с коллегами. Еще один из инструментов в наборе Эренсия— самооценка команды. Три-четыре раза в год, обычно на выездных встречах, Эренсия заставляет подчиненных оценивать работу группы. Когда и при решении каких проблем команда проявила максимальную взаимопомощь? Что она может делать еще лучше? Например, в результате такого самоанализа группа пришла к выводу, что интеграция гораздо большей по размеру компании, приобретенной банком в Южной Флориде, была примером командной работы в ее лучшем виде. А в качестве направления для усовершенствования было решено больше внимания уделить наставничеству на нижних уровнях организации: менеджерам следовало активнее работать с собственными командами. Также группа решила наладить обмен передовыми практиками между пятью территориально разобщенными подразделениями — от Южной Флориды до Южной Калифорнии. Но, пожалуй, сложнее всего оказалось признать тот факт, что им есть еще над чем работать как команде — в частности, следует научиться лучше разрешать конфликты, как это показал инцидент между президентом и региональными банками. Понимая всю важность межличностных отношений между членами команды, Эренсия придумывает специальные упражнения, нацеленные на их улучшение. Один из приемов — задавать людям вопросы, которые заставляют их задуматься и дают возможность пообщаться по душам. На ежемесячных собраниях, обычно под конец дня, Эренсия задает вопрос, зачастую не связанный напрямую с бизнесом: «Как вы думаете, что такое совершенство, и стремитесь ли вы его достичь?» или «Какая у вас мечта?». Потом он про сит каждого задать тот же вопрос своим прямым подчиненным, и в результате в течение нескольких недель вся компания обсуждает этот вопрос на всех уровнях. Улучшение групповой динамики — это дополнение, а не замена индивидуальных отношений между Эренсия и членами команды. Он хочет совершенства не только от команды в целом, но и от каждого человека, поэтому уделяет время общению с ними один на один, помогая им как наставник и давая советы типа: «Я думаю, вам следует быть поактивнее на собраниях». Эренсия старается показать людям, что признает и ценит их неповторимость, но при этом хорошо понимает, что разговоры за закрытой дверью могут вызвать подозрения. Никогда не забывая о том, как его собственное поведение может повлиять на всю команду, Эренсия стремится вынести как можно больше тем на открытое обсуждение: например, поощряет человека, выдвинувшего хорошую идею, рассказать о ней всей команде, а не только президенту. Эренсия первым признает, что его выбор не всегда правилен на 100%. Несколько раз он принимал в команду людей, которые оказались не способны усвоить правильные модели поведения, и научился быстро решать такие проблемы. Как-тот раз он нанял менеджера, имевшего выдающийся послужной список и превосходные рекомендации. Банк очень нуждался в таком компетентном руководителе, но Эренсия заметил, что тот отстаивал интересы исключительно своей функциональной области и был абсолютно не способен увидеть общую картину. После очень длительного периода наставничества и размышлений Эренсия попросил этого человека уйти. Немногие лидеры посвящают построению своей команды столько времени, сколько Роберто Эренсия, возможно, потому что не осознают всей ценности мощного руководящего ядра для компании. По оценкам Эренсия, на начальных этапах он посвящал 20-25% своего рабочего времени команде. Через несколько лет, имея на руках уже зрелую команду, он обнаружил, что стал тратить на нее еще больше — до 50% своего времени. «Я уделяю этому действительно много времени, — говорит Эренсия, — потому что с каждым днем все больше убеждаюсь в ценности таких усилий». Теперь настал момент перейти к тому, как превратить все упомянутое в предыдущих главах — позиционирование и перепозиционирование бизнеса, изучение внешнего ландшафта, изменение социальной системы, воспитание лидеров и построение управленческой команды — в конкретные результаты. Первым и решающим шагом в этом направлении будет постановка правильных целей. Прибыль начинается именно здесь. Многие лидеры являются мыслителями высокого полета, но, к сожалению, не все умеют правильно выбирать цели. А это важно. Цели объединяют и направляют энергию людей. И выбор правильных целей — это особое мастерство, которое и станет темой следующей главы. Девять вопросов, которые нужно задать самому себе 1. Многие руководители на словах поддерживают необходимость создания высокоэффективной управленческой команды, но на деле предпочитают взаимодействовать с людьми один на один. Ответьте честно: вы действительно готовы вкладывать время и силы, в том числе эмоциональные, в формирование сильной и сплоченной команды? 2. Вы чувствуете себя психологически некомфортно, когда вам приходится иметь дело с командой, а не с каждым подчиненным один на один? Вы можете преодолеть этот дискомфорт? 3. Вам хватает уверенности в себе и силы характера, чтобы противостоять неправильному поведению подчиненного, даже если этот человек — отличный сотрудник и/или сильная личность? 4. Вы сформулировали ожидаемые модели командного поведения, сообщили о них людям и заручились их приверженностью? Вы укрепляете их целенаправленно и последовательно? Связано ли это с вознаграждением? 5. При подборе и оценке своих подчиненных вы учитываете не только их профессиональную компетентность и эффективность, но и широту когнитивного диапазона, а также готовность поступиться своими интересами в пользу команды? 6. Вы прививаете в команде культуру открытости, доверия и честности, выявляя и разрешая конфликты, предоставляя подчиненным обратную связь, обучая командному поведению и вынося как можно больше вопросов на открытое обсуждение? 7. Вы поощряете подчиненных напрямую общаться друг с другом и самостоятельно искать решения и находить компромисс? 8. Видит ли каждый из ваших подчиненных общую картину бизнеса так, как ее видите вы? Вы готовы помочь им сформировать такое видение? 9. По 7-балльной шкале (7 — наивысший балл) оцените способность ваших прямых подчиненных работать как единая команда. Что будет поддерживать ее функционирование?
<< | >>
Источник: Чаран Р.. Ноу-хау: 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе / Рэм Чаран, при участии Пэри Уиллиган ; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, — 206 с.. 2008 {original}

Еще по теме МАСТЕР ПО СОЗДАНИЮ КОМАНДЫ:

  1. Б.М. Мастеров, Н.Ю. Тумашкова ПРИМЕР РАБОТЫ С УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДОЙ В КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ
  2. Обучение управлению качеством мастеров и лидеров команд
  3. Создание инновационной команды
  4. Этапы создания команды
  5. IV СОЗДАНИЕ ПРОДУКТИВНЫХ КОМАНД
  6. Создание команды его мечты
  7. Делегирование полномочий и создание команды
  8. Формулировка информационной стратегии для всей компании Создание команды проекта
  9. Организация работы с мастерами
  10. Какие функции должны выполнять члены выставочной команды и по каким критериям их отбирать; в чем специфика их работы и как их нужно стимулировать и мотивировать; каковы предпосылки эффективной работы команды и как эту работу лучше организовать и поддерживать
  11. Сценарий мастер-класса
  12. Сотрудничество с другими мастерами
  13. Скидельски Р.. Кейнс. Возвращение Мастера, 2011
  14. Б.М. Мастеров, Н.Ю. Тумашкова ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
  15. Мэйдзин (Мастер)
  16. Проводим свои мастер-классы
  17. Чех-лист анонса мастер-класса
  18. После проведения мастер-класса
  19. Модель 3: обучение (проведение мастер- классов и тренингов)
  20. Мастера ошибок