Задать вопрос юристу
 <<
>>

Трехдневный процесс по созданию приверженности приоритетам и распределению ресурсов

Один из лучших процессов по определению приоритетов и распределению ресурсов, который я знаю, имеет место в подразделении DLP® компании Texas Instruments. Он происходит в рамках процесса по выработке бюджета, который в подразделении превратился из трудоемких переговоров продолжительностью в шесть-восемь недель в высокоэффективный отлаженный Рыночная привлекательность — высокая, финансовая — низкая Высокая рыночная и финансовая привлекательность Низкая рыночная и финансовая привлекательность Рыночная привлекательность — низкая, финансовая — высокая Высокая Рис. 8.2. Перспективный анализ процесс, занимающий всего три дня, — механизм для перераспределения ресурсов на основе приоритетов. В большинстве компаний процесс составления годового бюджета традиционно идет сверху вниз. Сначала подразделениям и другим бизнес- единицам сверху спускаются цели — по росту доходов, прибылям, генерированию денежных потоков, капитальным расходам и др. Затем каждая бизнес-единица внимательно изучает свой бюджет, чтобы определить, как она будет выполнять УТИ цели, и отправляет анализ наверх для внесения поправок. Далее документ снова возвращается вниз. Внутри самой бизнес- единицы он тоже передается сверху вниз и снизу вверх по нескольку раз. Этот процесс обычно занимает не менее шести, а то и 12 недель и отнимает массу времени и сил. Подразделение DLP® работает в быстроразвивающемся секторе. Оно производит плазменные дисплеи на основе собственной уникальной технологии оптических полупроводников, которые используются в телевизорах, проекторах, домашних кинотеатрах и других устройствах, принимающих электронные сигналы и преобразующих их в изображение. Подразделение, состоящее из трех подгрупп, сталкивается с жесткой конкуренцией со стороны нескольких японских и корейских компаний. Технологии развиваются быстро, и успех зависит от наличия высокооплачиваемых узкоспециализированных экспертов. Разработка новых продуктов осуществляется на проектной основе. И много лет процесс составления бюджета в подразделении DLP® проходил по вышеописанной традиционной схеме. В 2000г. президентом подразделения стал Джон Ван Скотер. Он понимал, что для сохранения высокой конкурентоспособности нужно в корне изменить процесс распределения ресурсов и мобилизации людей, от которых зависит исполнение приоритетов следующего года: например, сократить эту изнурительную шестинедельную процедуру дней до трех. Причем важно было не только сжать временные рамки, но и заставить всех менеджеров подразделения —около 70 человек — работать как единая команда, когда все одновременно видят полную картину бизнеса, обсуждают варианты и понимают причины, лежащие в основе компромиссов. Ключ к решению проблемы — полное погружение: все участники получают одинаковую информацию о внутренних и внешних факторах и условиях и дружно участвуют в дискуссиях, расширяя свой когнитивный диапазон и устанавливая дружеские контакты с коллегами из других подразделений. Начинается этот трехдневный процесс с того, что Ван Скотер и менеджеры трех подгрупп подробно объясняют участникам цели и приоритеты подразделения на следующий год. Вслед за этим разгорается активное обсуждение, в ходе которого люди пытаются понять, почему были выбраны именно эти цели и приоритеты. Такая дискуссия разрушает границы узкой менталь ности, однако требует от лидера огромного терпения и хладнокровия, чтобы без подготовки отвечать на скептические вопросы участников, в массе своей технарей. Затем группа переходит к обсуждению и осмыслению тонкостей прогноза сбыта.
Это настраивает людей на одну волну и закладывает фундамент для определения приоритетов и распределения ресурсов для каждой подгруппы. Все участники получают доступ к таблицам и базам данных, показывающим общий прогноз и его компоненты — доходы, себестоимость товаров, НИОКР и маркетинг. После их внимательного изучения они приступают к выбору приоритетов и вариантов распределения ресурсов. Обсуждение бывает очень интенсивным, и порой уходят часы, пока Ван Скотер и менеджеры подгрупп не найдут полного соответствия между целями и приоритетами, а также между приоритетами и распределением ресурсов в каждой бизнес- единице. В итоге на свет появляется четкий план, который все готовы поддерживать, поскольку все понимают, какие решения были приняты и почему. Это дает менеджерам нужную гибкость и позволяет впоследствии, по мере изменения внешних условий, вносить в план надлежащие корректировки. Благодаря новому формату менеджеры могут узнать и осознать то, что никогда бы не узнали, если бы бюджет составлялся старым способом. Например, в ходе обсуждения они могут увидеть, что какие-то вопросы перестали быть приоритетными. И не Джон объясняет им, почему это так, а неопровержимые факты показывают, что изменилось в окружающем мире. Или же они могут обнаружить, что одно из подразделений делает что-либо, что может оказаться очень полезным для другого, и тогда они объединяют силы, устраняют дублирование и выполняют задачу с меньшим количеством ресурсов. Например, проектная группа однажды обнаружила, что разрабатываемый ею набор алгоритмов для нового продукта может стать основой для продуктов другой группы, в результате чего та сэкономила массу сил и существенно сократила продолжительность цикла разработки. Наконец, этот процесс позволяет разным функциональным подразделениям, например отделам разработки и маркетинга, взглянуть на анатомию бизнеса с позиции друг друга. Команда менеджеров разрабатывает бюджет всего за три дня и затем ежеквартально, на двухдневных встречах, возвращается к нему для обзора и внесения поправок. Таким образом бюджет становится действенным инструментом для корректировки приоритетов и распределения ресурсов по мере изменения внешних условий. Этот процесс требует от лидера решительности и уверенных действий, чтобы обеспечить полную прозрачность информации для всех участников, а также высокой эмоциональной зрелости, чтобы уметь, с одной стороны, убеждать людей, а с другой — разумно применять власть, когда того требуют обстоятельства.
<< | >>
Источник: Чаран Р.. Ноу-хау: 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе / Рэм Чаран, при участии Пэри Уиллиган ; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, — 206 с.. 2008 {original}

Еще по теме Трехдневный процесс по созданию приверженности приоритетам и распределению ресурсов:

  1. Системное планирование продукции и распределение ресурсов на основе установления приоритетов
  2. Ведущая роль процесса распределения ресурсов в выработке стратегии
  3. Значение процесса распределения ресурсов для разработки стратегии: пример компании Intel
  4. БЕЗ ВЫДЕЛЕНИЯ РЕСУРСОВ - ЭТО НЕ ПРИОРИТЕТ
  5. Распределение ресурсов
  6. МАТРИЦА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ РЕСУРСОВ
  7. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ
  8. Сценарное планирование, прогнозирование и распределение ресурсов
  9. § 5. Профсоюзы, распределение ресурсов и производительность
  10. Этапы процесса бенчмаркинга Отбор бенчмаркинговых проектов и установление приоритетов их выполнения
  11. Лекция 7. ПРОВАЛЫ РЫНКА И ПОЛИТИКА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ РЕСУРСОВ
  12. Экономико-математические модели 1 распределения ресурсов
  13. Сценарное планирование, прогнозирование и распределение ресурсов
  14. 5. Порядок распределения ресурсов в экономике общественного сектора
  15. Связь с годовым распределением ресурсов и бюджетами
  16. ПРИМЕЧАНИЯ ГЛАВА 10. ПЛАНЫ, РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ, ИНИЦИАТИВЫ И БЮДЖЕТЫ