Задать вопрос юристу
 <<
>>

Какие проблемы возникают у вас в отношениях с людьми?


У всех нас бывали в жизни непростые моменты. Ниже приводятся сценарии трудных ситуаций, в которые обычно попадают консультанты. Посмотрите, может быть, они вам уже знакомы? Тогда вам, несомненно, будет интересно почитать рекомендации автора.

Что делать, если руководитель, с которым вы работаете, груб или является источником постоянных конфликтов в пригласившей вас организации?
Это одна из наиболее часто встречающихся проблем. Нередко руководитель организации-заказчика начинает вести себя с консультантом точно так же, как со своими непосредственными подчиненными, по той причине, что он уже привык к такой манере поведения, не считается с мнением других и не принимает в расчет их пожелания и требования. Иными словами, все свои силы такой руководитель тратит на то, чтобы принять решение и любой ценой навязать его, а какое воздействие оно будет иметь на людей — его не интересует. С одной стороны, настойчивость фактор положительный, но с другой — подобное поведение является источником конфликтов, противодействия, антагонизма, стрессовых ситуаций; в конечном счете к руководителю начинают относиться в лучшем случае безразлично, а в худшем — враждебно.
Иногда сотрудники видят в консультанте союзника руководителя и относятся к нему тоже враждебно, срывая на нем все свое недовольство. Нередки, правда, обратные случаи, когда сотрудники видят в консультанте лицо, сочувствующее им, и стараются привлечь его на свою сторону, то есть сделать из него такого же противника руководителя, какими являются сами. Оба варианта для консультанта — проигрышные, поэтому ему придется дей
ствовать очень осторожно, чтобы не дать вовлечь себя в местные дрязги.
В данном контексте мне на память приходят варианты моей работы в двух организациях. В первой руководителем был тихий, скромный человек, но совершенно не умеющий ладить с людьми. Именно из-за сложностей в общении всеми своими решениями он или раздражал своих сотрудников, или потворствовал им, вследствие чего этический уровень в организации неуклонно снижался — менеджеры не только не решали социальных проблем, а сторонились их, общая нездоровая ситуация порождала фаворитизм.
Во второй организации руководителем был человек очень жесткий, нередко он вел себя по отношению к сотрудникам крайне агрессивно, его совершенно не волновали их проблемы и сложности. И в этом случае этика организации страдала, поскольку люди видели, что их не ценят, и отвечали тем же — создавали проблемы руководству.
В обоих случаях руководителям не хватало самосознания, они представления не имели, как им следует вести себя с сотрудниками. Оба руководителя нанимали консультанта для решения, как им казалось, чисто производственных проблем, на самом же деле ему приходилось работать именно с руководителями, помогать им выполнять их собственную роль в организации.
Так как же вам поступать, если вы, работая над каким-либо проектом, вдруг столкнулись с тем, что ваш заказчик — либо неэффективный руководитель, либо сам является источником проблем?
В данном случае у вас есть несколько вариантов действий: помогать либо руководителю, либо простым сотрудникам организации.
Если вы выберете помощь руководителю, то вам придется выступить в роли педагога, развивать в нем качества, необходимые для эффективного руководства.
Обучение менеджеров высшего звена предполагает руководство и оказание им поддержки с целью развития нужных навыков. В последнее время руководство и наставничество со стороны консультанта становятся весьма популярными, опытный профессионал может использовать их в самых разных ситуациях.
Если же вы хотите помочь сотрудникам исправить сложившееся положение, вам необходимо сделать их более уверенными в себе, научить их отстаивать свое мнение, развить в них
способность влиять на других, без чего они не смогут сказать своему руководителю, что они о нем думают и какую обстановку в коллективе создает его поведение. Они должны научиться воздействовать на своего руководителя, с тем чтобы помочь ему действовать иначе.
Чтобы это все выполнить, вам необходимо владеть методикой установления позитивных взаимоотношений, иметь опыт педагога. Если у вас этого нет, вам будет полезно пригласить себе в помощь более опытного специалиста, который сможет эффективно работать с сотрудниками организации, разовьет в них такие качества, как решимость и умение общаться с людьми. Или же преподавательским навыкам и умению оказать поддержку вам придется учиться самому, а поскольку это процесс длительный, то начните прямо сейчас.
Если вам кажется, что проблемы организации создает именно ее руководитель, все равно проверьте свои выводы и убедитесь, что не ошибаетесь, что он на самом деле сознательно противопоставляет себя сотрудникам. Если такое поведение руководителя — часть его стратегии: заставить сотрудников молчать и таким образом избавиться от людей без отдачи, не желающих идти на продуктивный контакт с ним, или же чтобы сотрудники не были к нему слишком требовательны, — то все ваши консультационно-преподавательские усилия могут потерпеть неудачу, и вы в конце концов просто спросите себя: а могу ли я по этическим соображениям продолжать работу в данной ситуации?
Что нужно делать, если заказчик не может илн не склонен посвятить достаточно времени вашему проекту н отказывается от контактов с вами как с консультантом?
Ваша работа в качестве консультанта станет значительно легче, если вы установите внутренние личные контакты — официальные и неофициальные, — за счет которых обретете возможность не только быть в курсе всех событий и возникающих проблем, но и поучаствуете в их решении. В противном случае вы не сможете эффективно работать.
Контакт может не установиться по многим причинам: сотрудник организации, к которому вы обратитесь, сошлется на заня-

тость, а возможно, просто не захочет принять участие в работе над вашим проектом. В последнем случае отказ будет мотивироваться следующим:              ,              •*¦;gt;lt;!gt;lt; ваш собеседник не считает ваш проект заслуживающим внимания; ваш собеседник не хочет быть связанным с вашим проектом; т * ваш собеседник хочет, чтобы ваш проект потерпел неудачу
(увы, такое тоже случается).
Если ваш собеседник действительно не может уделять вам время, то следует поработать над развитием своих навыков убеждения — научиться раскрывать полную картину ситуации, объяснять свою позицию ясно, доходчиво и доверительно, показывать, к каким последствиям может привести нежелание вашего собеседника обсуждать ваш проект. Очень полезно будет, если уж мы снова заговорили о проблеме умения убеждать, мысленно составить план предстоящей беседы и выработать аргументы. Представьте ее — этим вы придадите убедительность своим словам и облегчите разговор. Однако прежде всего необходимо знать, что подходить к собеседникам следует в то время, когда они не очень заняты, иначе вы вызовете негативное отношение к себе. Можно также действовать и через третьих лиц, то есть сотрудников организации, заинтересованных в реализации вашего проекта, — так, по крайней мере, вы получите поддержку если не топ-менеджеров, то хотя бы рядовых служащих.
И наконец, вы можете организовать курсы менеджмента для сотрудников компании (куда, разумеется, не следует приглашать тех, кто всегда отказывается от контактов с вами). Реализация этой идеи позволит изменить отношение к вам на положительное даже тех, кто не очень охотно шел на контакт с вами.
Что нужно делать, если заказчик не может эффективно управлять проектом или не способен выработать в отношении его действенную административную процедуру?
Начав работу над консалтинговым проектом, жизненно необходимо обеспечить ему эффективный менеджмент: у вашего заказчика из организации должны быть навыки администрирования и управления проектом.                           

Нередко, однако, ответственный за реализацию проекта в организации либо очень занят и не может уделять вам достаточно времени, либо просто не имеет навыков менеджмента.
Если вы столкнулись с одним из этих обстоятельств, то прежде всего необходимо убедить человека, ответственного за проект, передать управление им другому лицу. Здесь вам потребуется все ваше умение убеждать, а в процессе убеждения вам будет полезно прибегнуть к следующему: Показать, какую пользу человек извлечет от управления проектом (польза может выражаться в экономии времени, в помощи другим, на предмет повышения их квалификации, а также в совершенствовании навыков управления проектами). Показать, что произойдет, если передача полномочий по управлению проектом не осуществится. Здесь полезно будет выстроить несколько причинно-следственных связей и определить с их помощью цепочку последствий; этот процесс очевидно демонстрирует возникновение всякого рода проблем. Оказать на собеседника речевое влияние. На многих людей речь производит сильное воздействие. Здесь можно использовать несколько методик. Подстраивание (см.: «Создание и поддержание контакта»). Когда вы подстраиваетесь под речь своего собеседника, применяете его манеру речи, его словесные обороты и словарный запас, он становится более открытым и легче поддается убеждениям. Вам в буквальном смысле требуется «говорить на языке» вашего собеседника. К примеру, если вы беседуете с человеком, который предпочитает говорить о будущем, не концентрируясь на том, что происходит сейчас вокруг него, не старайтесь говорить о настоящем, начните беседу с обсуждения будущих событий, но после того, как вы завладели его вниманием, постепенно возвращайтесь к разговору о делах текущих. Использование метафор. Метафора — мощный инструмент изменения сознания человека. Например, вы можете сказать так: «Вчера нас пригласили на небольшой ужин, во время которого напитки и блюда развозили на тележках. Кто бы мог подумать, что этот старый прием
так удобен, если все держать под контролем! Во всяком случае, и блюда были горячими, и не нужно было сидеть на одном месте, дожидаясь тарелки. Грязная посуда сразу же убиралась. Главное тут — все правильно организовать». Кому-то такой прием покажется старомодным, но не сомневайтесь в его эффективности. После такого вступления можно смело переходить к вопросу о передаче полномочий по управлению проектом. Использование предположения, то есть нужно говорить так, словно что-то уже случилось или неминуемо случится. К примеру, вы можете сказать: «Если вы передадите управление проектом вашему заместителю, то сможете заняться другими делами, которые, как вам известно, требуют вашего немедленного вмешательства. А с этим заданием ваш заместитель отлично справится, он будет постоянно держать вас в курсе событий». Подобное утверждение содержит много скрытых инструкций. Ниже в этом же отрывке отмечены слова, которые вам необходимо выделять в речи интонацией: «.Если вы передадите управление проектом вашему заместителю, то сможете заняться другими делами, которые, как вам известно, требуют вашего немедленного вмешательства. А с этим заданием ваш заместитель отлично справится, он будет постоянно держать вас в курсе событий». Выделяемые слова сразу проникают в подсознание слушающего и воздействуют на него сильнее остальных.
Что делать, если у вас возникли трудности в общении с заказчиком, а реализации проекта между тем уже идет полным ходом?
Это еще одна общая проблема, появляющаяся по разным причинам. Во-первых, руководитель организации может быть человеком занятым и проводить большую часть дня в разъездах, встречах и совещаниях. Не исключено также, что в компании найдутся люди, которые будут выполнять роль барьера между руководителем и вами. Причина? Либо эти люди на самом деле не хотят, чтобы руководитель отвлекался, либо они не хотят, чтобы ваш проект был реализован. Может возникнуть и такой вари
ант — вас будут постоянно отфутболивать к различным топ-менеджерам, это свидетельство непонимания того, что руководитель организации и есть главный ваш заказчик.
При любом развитии событий перед вами снова встала проблема. Что делать? Сначала определите, какой из вышеперечисленных факторов имеет место—до тех пор, пока вы не узнаете причину, вы не сможете эффективно действовать дальше. Если дело в людях, попробуйте применить к ним вышеописанные методы убеждения и оказания влияния. Если «реальный заказчик» действительно занят, у вас есть несколько вариантов решения. Первый — действовать при реализации проекта так, как вы считаете нужным, а руководителю направить записку с перечнем ваших последующих действий, чтобы он узнал о них заранее. Можно сделать иначе: указать в записке варианты действий и попросить дать вам ответ к определенному сроку, пояснив, что в противном случае работы остановятся. Ну и, разумеется, можно просто отказаться выполнять проект до тех пор, пока вы не встретитесь с его руководителем. Если вы не сможете достучаться до человека, от которого зависит весь ход вашей работы, и согласовать с ним свои действия, возникает вполне реальная перспектива вступить с ним конфликт. Выбор, как это часто случается у консультантов, остается за вами. Вот почему наша работа, при всей ее напряженности, столь интересна и так нравится людям, любящим самостоятельно добиваться своих целей.
<< | >>
Источник: Калверта Маркхэма. Консалтинг менеджмента, или Как улучшить свой бизнес— Пер. с англ. И. Гаврилова.— М.; ФАИР-ПРЕСС. — 392 с.. 2005 {original}

Еще по теме Какие проблемы возникают у вас в отношениях с людьми?:

  1. Есть ли у вас знакомые, умеющие . выстраивать отношения с людьми?
  2. ВОПРОСЫ ОБ ОТНОШЕНИЯХ С ЛЮДЬМИ Вопрос 4: «Что делать, если основная проблема заключается в самих людях?»
  3. Направление третье: корректировка отношений с другими людьми
  4. ПРОБЛЕМЫ, ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРИ НАПИСАНИИ И ИСПОЛЬЗОВАНИИ БИЗНЕС-ПЛАНА
  5. Глава 10 Отношения с людьми с точки зрения вашего бренда: добейтесь максимального соответствия
  6. ПОСТАРАЙТЕСЬ НАЛАДИТЬ ОТНОШЕНИЯ С ЛЮДЬМИ, ПРЕЖДЕ ЧЕМ ОБРАЩАТЬСЯ К НИМ С ПРОСЬБОЙ
  7. Источники правового регулирования отношений, возникающих в сфере предпринимательской деятельности
  8. Орлова Е.Р.. Бизнес-план - основные проблемы и ошибки, возникающие при его написании, 2005
  9. Постановление Пленума ВАС РФ от 18.12.2007 № 65 О некоторых процессуальных вопросах, возникающих при рассмотрении арбитражными судами заявлений налогоплательщиков, связанных с защитой права на возмещение налога на добавленную стоимость по операциям, облагаемым названным налогом по ставке 0 процентов
  10. ГЛАВА VII. ИСКОВАЯ ФОРМА ЗАЩИТЫ ПРАВА И ПРОИЗВОДСТВО ПО ДЕЛАМ. ВОЗНИКАЮЩИМ ИЗ АДМИНИСТРАТИВНО-ПРАВОВЫХ ОТНОШЕНИЙ
  11. Какие проблемы не дают менеджерам ИТ спать по ночам?
  12. Письмо ВАС РФ от 15.02.2008 № ВАС-С 01/УЗ-259 О сроках подачи апелляционных и кассационных жалоб
  13. Какие типы посредников функционируют в дистрибьюции и какие функции они выполняют?
  14. Какие дома продаются быстро? Какие медленно? Почему?
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -