Задать вопрос юристу
 <<
>>

Контроль над исполнением решений

Контроль управленческих решений как на стадии их разработки, так и на стадии реализации является важнейшей функцией управления. Слово «контроль», как и слово «власть», рождает чаще всего отрицательные эмоции.
Для многих людей контроль означает ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности. Вследствие этого сущность контроля понимается зачастую неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то скорее всего люди ответят вам: это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе, верно. Однако это один из аспектов контроля. Главное, контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

В последнее время все чаще в литературе по менеджменту вместо слова «контроль» используется слово «контроллинг». Понятие «контроллинг» происходит от английского «to control», что означает управлять, распоряжаться, контролировать, регулировать, проверять, настраивать, обусловливать, нормировать. Соответственно в литературе оно встречается как в широком смысле управления в целом, так и в более узком смысле регулятора в замкнутом контуре управления процессом. Однако в любом случае задачи контроллинга явно выходят за пределы чистого контроля. Контроллинг должен обеспечить достижение цели действия. Постановкой цели и планированием предписаны ожидаемые результаты, ресурсы, сроки и издержки. Эти параметры контролируются на протяжении всего процесса реализации решения. Поддерживающая функция контроллинга проявляется в том, что систематически сопровождается процесс планирования и принятия решений и подготавливается информация, которая предоставляется в распоряжение ответственных специалистов (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Контур регулирования контроллинга проекта [98]

Контроллинг служит для контроля над выполнением действия, над реализацией решения. Он не является только средством контроля над руководителями и исполнителями, а должен им помогать.

Реализация решения должна постоянно контролироваться с точки зрения ее хода и процесса достижения цели, чтобы как можно раньше установить возможные отклонения. Это позволяет своевременно принять превентивные меры для устранения отклонений и обеспечения достижения цели. Для соответствующей реакции необходимо установить отклонения, проанализировать их причины и на этой основе сделать правильные выводы.

Таким образом, возникает замкнутая схема регулирования, охватывающая планирование, выполнение работ и контроллинг.

Этапы процесса контроля

Существует три этапа управленческого контроля. 1.

Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в заданный отрезок времени. 2.

Измерение того, что было действительно достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. 3.

Стадия, на которой предпринимаются действия для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана.

Одно из возможных действий - пересмотр целей, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

Первый этап процесса контроля - это установление стандартов, т.е. конкретных измеряемых целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании, однако число показателей, как мы уже говорили ранее, не должно превышать разумные пределы. Относительно легко определяются показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, стоимость материалов и т.п. Но, например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Тем не менее это не должно служить оправданием того, чтобы в таких случаях не устанавливать контрольные стандарты вообще. Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Крайне желательно, чтобы в числе показателей были такие, которые могли бы служить индикаторами раннего предупреждения будущих проблем, а еще лучше такие, которые сигнализировали бы о будущих возможностях. Одна из областей, в которой установить показатели результативности особенно трудно, - это НИОКР.

На втором этапе контроля - этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами - определяется масштаб допустимых отклонений. Только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Этап измерения результатов является обычно самым хлопотливым и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменение некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированными на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации. Ярким примером поведенческого аспекта контроля являлось «выбивание» директорами предприятий в министерствах заниженных планов, которые было легче перевыполнять.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные, приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Эффективный стратегический контроль предусматривает сбалансированное использование трех отдельных, но взаимосвязанных элементов: культуры предприятия, вознаграждений и ограничений. Если культура организации обеспечивает климат доверия, особенно с расширенным участием работников в управлении, контроль, который в этом случае выполняет главным образом функцию обратной связи, базируется на том, что работники осознают и принимают основные цели бизнеса. Это действует только до тех пор, пока работники, наблюдая за поведением руководителей, имеют основания верить им.

Справедливая система вознаграждения возможна только при наличии четкой системы измеримых показателей и корректном планировании. К сожалению, эти простые требования удовлетворить удается очень редко.

Требования и ограничения необходимы всегда, а особенно когда имеются проблемы с идентификацией целей индивидуумов и организации. Требования и ограничения предпочтительно доводить до работника, не указывая, что надо сделать, а предупреждая, чего делать нельзя. В этом случае можно ожидать от него творческого подхода, но в ясно очерченных пределах. Граничные условия могут также оговаривать нижний предел того, что должно быть выполнено. Участие работников в принятии решений не должно интерпретироваться как карт-бланш для любых действий, которые они пожелают. Обычно люди хотят действовать правильно, действовать этически, в согласии с принятым моральным кодексом. Однако давление обстоятельств, в том числе служебных, может заставлять их отступать от правил. Поэтому системы ограничений особенно критичны в бизнесе, в котором репутация, основанная на доверии, является ключом успеха в конкуренции, например в банковском деле.

Теневой стороной жесткой системы правил и показателей является то, что организации несут потери от пониженной мотивации работников, приукрашивания отчетных цифр, а также постоянных конфликтов между подразделениями и функциями («Это в мои обязанности не входит!»). 7.5.7.

<< | >>
Источник: А.А. Дульзон. Разработка управленческих решений: учебник - Томск: Изд-во Томского политехнического университета. - 295 с.. 2009 {original}

Еще по теме Контроль над исполнением решений:

  1. Раздел Б КОНТРОЛЬ НАД СЧЕТНЫМ ИСПОЛНЕНИЕМ БЮДЖЕТА
  2. Раздел Б КОНТРОЛЬ НАД СЧЕТНЫМ ИСПОЛНЕНИЕМ БЮДЖЕТА
  3. Глава II. СУДЕБНЫЙ КОНТРОЛЬ НАД ИСПОЛНЕНИЕМ БЮДЖЕТА
  4. ПАРЛАМЕНТСКИЙ КОНТРОЛЬ НАД АДМИНИСТРАТИВНЫМ ИСПОЛНЕНИЕМ БЮДЖЕТА
  5. Глава III. ПАРЛАМЕНТСКИЙ КОНТРОЛЬ НАД СЧЕТНЫМ ИСПОЛНЕНИЕМ БЮДЖЕТА
  6. Глава I. АДМИНИСТРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЬ НАД СЧЕТНЫМ ИСПОЛНЕНИЕМ БЮДЖЕТА
  7. § 2. СОВРЕМЕННЫЙ РЕЖИМ ПАРЛАМЕНТСКОГО КОНТРОЛЯ НАД ИСПОЛНЕНИЕМ БЮЖДЕТА
  8. Глава I. АДМИНИСТРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЬ НАД СЧЕТНЫМ ИСПОЛНЕНИЕМ БЮДЖЕТА
  9. § 2. ТЕХНИКА КОНТРОЛЯ, ОСУЩЕСТВЛЯЕМОГО СЧЕТНОЙ ПАЛАТОЙ НАД АДМИНИСТРАТИВНЫМ ИСПОЛНЕНИЕМ БЮДЖЕТА
  10. Контроль за соблюдением плательщиками и банками обязанностей по представлению сведений об открытии, закрытии (изменении) счетов и обязанностей банков по исполнению решений налоговых органов
  11. Контроль над Сити
  12. 8.1.5. КОНТРОЛЬ НАД ЯДЕРНЫМ ОРУЖИЕМ
  13. Контроль над логистическими издержками
  14. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ подход к КОНТРОЛЮ НАД СОСТОЯНИЕМ ОХРАНЫ ТРУДА Меморандум
  15. 2. Распространение хазарского и мадьярского контроля над южно русскими племенами
  16. Учет влияния условий труда на экономику предприятия в контроле над состоянием охраны труда
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -