Задать вопрос юристу
 <<
>>

Разработка бюдЖета проекта

Бюджет проекта разрабатывается поэтапно. ?

Приблизительная оценка затрат в порядке убывания. Назначение первоначальной оценки — определить целесообразность проведения работ проекта. Часто приходится исходить из суммы, которую выделяют на проект.

Поэтому оцениваются только основные статьи расходов. В сущности, годовые и перспективные планы содержат приблизительные оценки бюджетов, а не точные, как хотелось бы многим.

^ Детальная проработка бюджета. Это расчет затрат по всем работам проекта на основе полной структурной схемы работ (см. главу 3).

^ Полный и утвержденный бюджет проекта. Разработанный с учетом всех расходов бюджет проекта, который утвержден руководством организации.

Уточнение бюджета в процессе разработки проекта

Проект проходит следующие стадии развития в процессе своего воплощения в жизнь.

^ Замысел.

^ Разработка.

^ Начало.

^ Исполнение.

^ Завершение.

(Стадии проекта подробно рассматриваются в главе 1.) Действия по созданию и модификации бюджета на каждой стадии выполнения проекта представлены в табл. 5.4.

Таблица 5.4. Разработка бюджета на разных стадиях проекта Стадия проекта Стадия разработки бюджета Концепция Приблизительная оценка работ в порядке (замысел) убывания Разработка Детальная проработка бюджета. Полный утвержденный бюджет Начало Пересмотр бюджета после назначения исполнителей и обеспечения необходимых ресурсов.

При необходимости, утверждение пересмотренного бюджета Исполнение Корректировка бюджета в случае изменения ситуации.

При необходимости, пересмотр и утверждение бюджета Завершение Корректировка бюджета в случае изменения ситуации.

При необходимости, пересмотр и утверждение бюджета Приблизительная оценка стоимости проекта проводится на стадии замысла для определения финансовой возможности и целесообразности его выполнения.

Детальную проработку бюджета проводите на стадии разработки, когда будет полный перечень работ проекта. До их начала следует получить одобрение и официальное утверждение бюджета руководством.

В начале работы над проектом, когда определитесь с исполнителями и всеми необходимыми ресурсами и оборудованием, следует еще раз перелистать бюджет и при необходимости внести в него изменения. Прежде чем переходить к стадии исполнения, утвердите пересмотренный вариант бюджета.

В процессе работы над проектом отслеживайте все изменения ситуации и вносите коррективы в бюджет, если это необходимо.

Иногда вы можете не участвовать во всех стадиях разработки бюджета. Если вас подключили к проекту позже, постарайтесь ознакомиться с первоначальным планом и решить все вопросы, которые возникнут.

Оценка стоимости проекта

Для проведения детальной оценки стоимости проекта используйте комбинацию двух методов.

^ Метод “снизу-вверх”. Оцените стоимость каждой работы структурной схемы работ и просуммируйте эти затраты, чтобы определить общий бюджет.

^ Метод “сверху-вниз”. Проанализируйте стоимость выполнения основных задач проекта согласно структурной схеме работ, чтобы подтвердить их целесообразность.

Оценку методом “снизу-вверх” проводите следующим образом. 1.

Работы оценивайте последовательно. 2.

Прямые расходы на оплату труда по каждой работе определяйте как произведение количества отработанных часов на величину почасовой оплаты исполнителя.

Прямые расходы на оплату труда определяются: •

на основании индивидуальной ставки исполнителя;

на основании средней оплаты данного вида работ.

Например, вам нужны услуги специалиста по компьютерной графике для организации презентации. Начальник отдела компьютерного проектирования оценил трудоемкость в 100 часов. Если работа будет поручена вашему знакомому Гарри, чей час стоит 30 долл., прямые расходы на оплату труда по выполнению этой задачи составят 3 тыс. долл. А если неизвестно, кто ее выполнит, то следует ориентироваться на среднюю ставку графического дизайнера вашей организации.

3.

4.

Определите прямые затраты на материалы, оборудование, командировки и услуги субподрядчиков по каждой работе.

Определите косвенные затраты, связанные с каждой работой.

Обычно косвенные расходы определяются пропорционально запланированным прямым расходам. Как правило, бухгалтерия рассчитывает процент косвенных затрат. •

Определяются прямые расходы на текущий год. •

Определяются косвенные расходы на текущий год. •

Сумма косвенных расходов делится на сумму прямых расходов и умножается на 100.

Более кропотливый метод вычисления косвенных расходов, описанный далее во вставке “Два способа определения косвенных расходов”, требует дополнительных усилий. Однако ваш труд будет вознагражден более точной оценкой.

^ табл. 5.5 показан один из вариантов расчета бюджета. (ш^Ш\ Предположим, вы планируете проект по разработке рекламного проспекта компании, исходя из такой информации.

Таблица 5.5. Бюджет проекта по разработке рекламного проспекта компании Категория расходов Расходы

(долларов) Всего

(долларов) Прямые расходы на оплату труда: Вы: 200 часов х 30 долл./час. 6000 Мэри: 100 часов х 25 долл./час. 2500 Всего 8500 Косвенные расходы (60%) 5100 Другие прямые расходы: Материалы 1000 Командировки 300 Субподрядчики 5000 Всего: 6300 ОБЩАЯ СТОИМОСТЬ ПРОЕКТА 19 900 ^ Вам предстоит работать над проектом 200 часов, а вашей сотруднице Мэри — 100.

^ Ваша ставка составляет 30 долл. в час, а ставка Мэри — 25.

^ Вы должны приобрести бумагу для печатающего устройства на сумму 1 тыс. долл.

^ Ваши командировки к поставщикам обойдутся в 300 долл.

^ Вы установили, что плата субподрядчику за оформление брошюры составит 5 тыс. долл.

^ Общий коэффициент косвенных расходов для вашей организации равен 60%.

Два способа определения косвенных расходов

Для определения косвенных расходов обычно используются два

способа.

Способ 1. Используется один коэффициент для накладных расходов и другой — для общих и административных.

^ Бухгалтерия вашей организации определяет коэффициент накладных расходов путем вычисления отношения всех накладных расходов по проектам ко всем прямым затратам на оплату труда по проектам.

^ Бухгалтерия определяет коэффициент общих и административных расходов путем вычисления отношения всех общих и административных расходов по проектам к сумме всех прямых расходов на оплату труда, других прямых расходов, а также накладных расходов по проектам.

^ Вы определяете накладные расходы для конкретной работы как произведение значения прямых расходов на оплату труда по выполнению этой работы на коэффициент накладных расходов.

^ Вы определяете общие и административные расходы для конкретной работы путем умножения суммы прямых расходов на оплату труда, рассчитанных накладных расходов и других прямых расходов по выполнению этой работы на коэффициент общих и административных расходов.

Способ 2. Используется один коэффициент косвенных расходов для

всех накладных, а также общих и административных расходов.

^ Финансовый отдел вашей организации определяет комбинированный коэффициент косвенных расходов путем вычисления отношения всех накладных расходов по проектам ко всем прямым затратам на оплату труда по проектам.

^ Вы определяете косвенные расходы для конкретной работы как произведение прямых затрат на оплату труда по выполнению этой работы на коэффициент косвенных расходов.

Некоторые организации разработали весовой коэффициент труда, который объединяет почасовую оплату и соответствующие косвенные расходы. Например, если ваша ставка 30 долл. в час и коэффициент косвенных расходов организации равен 0,5, то ваш час с учетом весового коэффициента труда стоит 45 долл. (30 + (0,5x30) = 45).

Метод оценки стоимости проекта “сверху вниз” заставляет вас задуматься о соотношении различных аспектов проекта. Предположим, вы планируете разработку нового оборудования или прибора. При подсчете методом “сверху вниз” общая стоимость проекта составила 100 тыс. долл. с таким распределением по задачам:

^ проектирование — 60 тыс. долл.;

^ разработка — 15 тыс. долл.;

^ испытания — 5 тыс. долл.;

^ выпуск изделия — 20 тыс. долл.

Однако опыт работы с аналогичными проектами показывает, что на этап проектирования обычно расходуется 40% общего бюджета, в то время как у вас запланировано 60%. Таким образом, расходы на проектирование соответствуют проекту стоимостью 150 тыс. долл., а не 100 тыс. долл.

Теперь у вас есть два варианта. Либо как-то уменьшить расходы, разработав альтернативную стратегию, либо просить еще 50 тыс. долл. В любом случае нужно принять стратегически обоснованное решение, а не манипулировать цифрами.

В процессе разработки бюджета проекта нужно учитывать все возможные обстоятельства и непредвиденные ситуации. На эти случаи у вас должен быть предусмотрен соответствующий план действий. (Подробно об этом см. главу 14.)

<< | >>
Источник: Стэнли И. Портни. Управление проектами ДЛЯ ЧАЙНИКОВ. 2005 {original}

Еще по теме Разработка бюдЖета проекта:

  1. Разработка бюджета
  2. РАЗРАБОТКА БЮДЖЕТА МАРКЕТИНГА
  3. Классификация бюджетов и методы их разработки
  4. 8.2. Принципы разработки общего (главного) бюджета
  5. 21. Составление проектов бюджетов
  6. Составление проекта бюджета
  7. Составление проектов бюджета
  8. 4.2. Составление проектов бюджетов
  9. 22. Порядок составления проекта федерального бюджета
  10. 7.7. Составление проектов бюджетов
  11. 10.2. СОСТАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОВ БЮДЖЕТОВ
  12. Разработка проекта документа
  13. § 2. Стадия составления проекта бюджета
  14. 7.9. Рассмотрение и утверждение проекта бюджета
  15. § 2. Правовые требования к составлению проектов бюджетов
  16. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА ПРОЕКТА
  17. Этапы разработки организационного проекта
  18. 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА «МЕТОДЫ МОТИВИРОВАНИЯ»
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -