Задать вопрос юристу
 <<
>>

Полезные идеи по стимулированию


Включение данных об обмене знаниями в отчеты по итогам работ/проектам. Многие пользователи наблюдали - диктуя необходимость управления знаниями, руководство мало делает для того, чтобы это стало частью ежедневных операций.
Покажите сотрудникам, что менеджмент отмечает и ценит их усилия в области Knowledge Management - включите главу по обмену знаниями в итоговый отчет.
Награды. Часто для мотивации обмена знаниями достаточно одного признания хорошего выполнения работы. Это особенно справедливо в организациях с высокой культурой почтения персональных заслуг. В таких компаниях денежная ценность наград стоит не на первом месте: грамоты или упоминания в корпоративной газете лидерам в области управления знаниями важнее традиционных золотых часов. Поэтому в некоторых организациях одно признание авторства идеи может послужить действенным стимулом тому, чтобы человек ей поделился. Например, нам известна компания, в которой сотрудникам разрешили создавать персональные страницы в корпоративной сети intranet. Это привело к более динамичной работе внутри фирмы. Со временем специалисты стали чувствовать, что если у них не будет своей Web-страницы, их ценность для предприятия останется незамеченной.
Время. Как правило, сотрудникам, работающим в динамичной ориентированной на производство сфере, важно официально выделить некоторое время на то, чтобы они помещали в систему известную им информацию и/или находили в ней имеющуюся у других - вот и весь стимул, нужный им для использования решения. Так, по завершении проекта ведущим членам команды, возможно, стоит дать 2-3 дня на формализацию и внесение в систему полученного ими опыта, а не требовать от них немедленно приступать к следующему проекту.
Денежные вознаграждения/премии. Думая о способах стимулирования, вы можете отказаться от прямых денежных вознаграждений. Они необязательны, хотя в некоторых случаях и могут быть полезны, особенно когда нужно дать старт инициативе. Самый важный аспект такого подхода - продемонстрировать четкую приверженность команды менеджеров управлению знаниями. В ряде организаций вместо денежных премий практикуют соревновательные программы. В частности, лучшие 1 0 сотрудников (определяются корпоративной метрической методикой) могут премироваться оплаченным отпуском на Гавайях, золотыми часами и т.п.

Дальновидный менеджер понимает, что какими бы ни были метрический или методологический подходы, основное - минимизировать, во-первых, бремя владельца, а, во-вторых, нагрузку на искателя знаний. В первом случае подразумевается стратегическое использование средств воплощения, автоматизирующих и упрощающих классификацию знаний. Кроме того, могут автоматически создаваться и обновляться карточки обладателей, выступающие орудием посредничества в обмене неявными знаниями. От инструментов требуется работа в непрерывном, а не в дискретном режиме, т.е. процесс передачи знаний в систему должен быть частью ежедневной работы сотрудников, а не выполняться время от времени. Во втором случае речь идет о том, что люди более склонны использовать существующие знания, если процесс их нахождения простой/очевидный. Например, заметно стимулируют пользователей инновационно применять имеющиеся знания технологии агентов, которые ставят в соответствие выполненной работе источники знаний и их маршруты.



Хороший менеджер также попытается избежать напрасных усилий. Последнее может относиться к владельцу знаний, вынужденному выполнять сбор и классификацию информации, которая не будет использоваться в дальнейшем, и это неприятно его заденет. Где возможно задержите процессы сбора и классификации знаний до тех пор, пока необходимость в них не определится. Так, можно первоначально задать только указатели на источники знаний: затем, при необходимости, сотрудники смогут обратиться к источникам и из них информацию
Остроумные цитаты
.
Теодор Хесбург
Ч



Наконец, вам должно быть ясно, что обеим сторонам обмена знаний нужен лидер. Это тот, кто будет ответственен за мотивацию участия, за ценность системы и продвижение KM- процессов в организации. Эту роль, однако, редко кому удается выполнять с блеском. Почему? По большей части потому, что знания существуют, в первую очередь, в связи с заказчиками, продуктами, проектами и процессами.
Если вы попытаетесь руководить ими с высокой степенью абстрактности, например на уровне руководства высшего звена, вы будете отображать старую, очень консервативную модель процесса управления знаниями. На такой высоте знания слишком оторваны от места их создания и сбора. Осознавая это, не стоит пытаться заковать пользователей в кандалы строгих схем безопасности и правил, надо активизировать использование накопленной мудрости в более свободной, рассеянной, среде. Процесс работы со знаниями должен быть тактикой бизнеса. Во многом это зависит от стиля руководства (лидерства) и контроля над решением по управлению знаниями в вашей организации. Различные подходы к лидерству в этой области стоят в центре внимания следующей главы этой книги.

<< | >>
Источник: Кулопулос Т., Фраппаоло. Управление знаниями. 2010 {original}

Еще по теме Полезные идеи по стимулированию:

  1. Статья 1355. Государственное стимулирование создания и использования изобретений, полезных моделей и промышленных образцов
  2. Нам нужные новые идеи. Г оры двигают бульдозеры, а не идеи
  3. ФУНКЦИЯ ПОЛЕЗНОСТИ. 4.2.4.1. КАРДИНАЛИСТСКАЯ ТЕОРИЯ ПОЛЕЗНОСТИ
  4. Экономическое стимулирование третьего поколения: интегрированное стимулирование и системы защиты
  5. Потребительские предпочтения и предельная полезность. Закон убывающей предельной полезности
  6. ОБЩАЯ И ПРЕДЕЛЬНАЯ ПОЛЕЗНОСТЬ. ЗАКОН УБЫВАЮЩЕЙ ПРЕДЕЛЬНОЙ ПОЛЕЗНОСТИ
  7. Государственный кадастр месторождений и проявлений полезных ископаемых и государственный баланс запасов полезных ископаемых
  8. Ликвидация и консервация предприятий по добыче полезных ископаемых и подземных сооружений, не связанных с добычей полезных ископаемых
  9. Нормирование количественной и качественной оценки запасов полезных ископаемых 5.2.1. Ресурсы и запасы полезных ископаемых
  10. § 3. Распоряжение исключительным правом на изобретение, полезную модель или промышленный образец Статья 1365. Договор об отчуждении исключительного права на изобретение, полезную модель или промышленный образец
  11. Идеи процесса
  12. § 4. Изобретение, полезная модель и промышленный образец, созданные в связи с выполнением служебного задания или при выполнении работ по договору Статья 1370. Служебное изобретение, служебная полезная модель, служебный промышленный образец
  13. 3.6. ОСНОВНЫЕ СОВРЕМЕННЫЕ ИДЕИ МЕНЕДЖМЕНТА
  14. Анализ перспективности идеи
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -